Административная теории

администрацию сверху вниз, что давало ему более широкий обзор проблем управления. Тейлор же, буду­чи техническим специалистом, вынужден был взирать на руководство снизу вверх. Подобной позиции при­держивается, в частности, Д.М.Гвишиани [15, с. 255]. Но и Тейлор в конце своей карьеры занимал высшие руко­водящие посты. Он не был чужд широких взглядов на управление. Дело, видимо, в другом. Для Файоля руко­водитель — это прежде всего функционер. Хотя адми­нистративные функции, согласно его подходу, суще­ствуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше адми­нистративная ответственность и власть, тем чаще ру­ководитель выступает в роли администратора и функ­ционера. Для Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался «достигающим инди­видом», человеком, способным принимать рискованные решения. Собственно говоря, понятие «бюрократия» — французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнес­менов.

щ Функции управления ____________________

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая — с пониманием его принципов. У Файоля фун­кция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение,организация,распределение, координи­рование и контроль. Исторически они означали важ­ный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал уп­равленческие функции. Единственной функцией пред­принимателя оставалась инвестиция капитала в при­обретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из об­щей системы управления специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он

Глава 12

называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме них Тейлор рассмат­ривал предвидение и координирование в качестве са­мостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего звена управления, и тем более в таком систе­матизированном виде, как у Файоля.

Файольне просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления — структурно-функционального подхода в менеджменте. Функциональ­ным его нужно считать потому, что управленческие фун­кции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структур­ным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают не­ким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирова­ние) — одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной струк­туры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс [39, с. 106].

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаим­ствовала у Файоля функции планирования и организа­ции, развив их дальше [96, с. 49]. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Дальнейшее развитие функциональных идей Фай­оля шло таким образом, что они получали новую интер­претацию. Старое понимание управленческих функ­ций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Соглас­но Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением

Административна! теория

не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функ­ций администратора и управляющего.

| Принципы управления

Если функции управления в большей степени ори­ентированы на организационную структуру, то прин­ципы управления Файоля больше направлены на по­ведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

разделение труда,

2) 3) 4 5; 1

власть,

дисциплина,

единство командования,

единство руководства,

подчинение индивидуальных интересов общей цели,

вознаграждение,

централизация,

иерархия, или скалярный принцип, 10) порядок, И) равенство,

12) стабильность персонала,

13) инициатива,

14) корпоративный дух.

Различие между функциями и принципами в следу­ющем. Функции — обязательные элементы управлен­ческого процесса. Выпадение одного из таких элемен­тов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Напротив, прин­ципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, по­этому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность зак­рытой системе функций, совокупность принципов все­гда открыта, она обогащается за счет нового управлен­ческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство администрирования».

Глава 1?

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным Файоль относил два принципа — единство командования и единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифференци­ровал свои принципы Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы не имели особого значения, поскольку пред­ставляли собой афористические высказывания или точ­ку зрения здравомыслящего человека. Допустим, прин­цип порядка сводился к простой формуле: «место для каждого и каждому свое место». Стабильный персонал и сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности пробле­мы. То же самое следует сказать о корпоративном духе, равенстве, подчинении общей цели, дисциплине.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В прин­цип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись пере­числением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централизации он в целом выразился еще более крат­ко: сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зави­сит от меры.

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру органи­зации и притом такую, которая во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Прин­цип разделения труда гласил о том, что каждое должно­стное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации дей­ствий, и любая фирма будет представлять собой неуп­равляемое сборище людей, где каждый делает, что захо­чет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выпол­нения конкретных задач, то не имеет смысла разрабаты­вать какую бы то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие сторонники «классической» школы, полагал, что рабочие должны выполнять узко­специализированные виды физического труда с огра­ниченным числом производственных операций. Низ-

Ддмяяистратянвая теории

ший, или исполнительский уровень связан с высшим иерархической лестницей промежуточных должностей. Интеграция и структурная целостность обеспечивает­ся принципом, в соответствие с которым каждый ра­ботник должен получать приказы только от одного на­чальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, чис­ла подчиненных и функциональных обязанностей ис­полнителей.

Власть у Файоля определяется как право командо­вать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенцией. Таким об­разом устанавливается прямая связь, свидетельствую­щая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают со­ответственно меньшими знаниями и властью.

Третьей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справед­ливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в дей­ствительности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избега­ют ответственности. Файоль различал институциализи-рованную (формальную) власть и персональную (нефор­мальную). Первая вытекает из занимаемой должности, вторая — из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и ту, и другую.

Концепция Файоля оставила заметный след в раз­витии менеджмента, и не только европейского. Разра­ботанная им теория администрирования, функции уп­равления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Вопросы к гдаве

1. В чем специфика «администрирования» Файоля по сравнению с общепринятым его употреблением?

2. Прочтите работы Файоля и выпишите краткие характе­ристики функций управления.

3. Охарактеризуйте различия между функциями и прин­ципами у Файоля.

«КЛАССИЧЕСКАЯ» ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА

Движение «научный менеджмент» определило це­лую эпоху в развитии Соединенных Штатов. Оно ак­тивно заявило о себе еще в 80-е годы XIX века, достигло апогея приблизительно к 1910—1914 годами и остава­лось законодателем интеллектуальной моды в менед­жменте до конца 20-х годов.

1 Достижения н значение «классиков» _______________

В течение пятидесяти лет плодотворной научной де­ятельности — десятков и сотен экспериментов в сред­них и крупных компаниях, учреждениях и организаци­ях; активной теоретической работы; выступлений в печати; проведения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лидеры «научного менеджмента» и тысячи их сторонников заложили прочный фундамент науки уп­равления, фактически изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда.

Тейлор и Гантт, Эмерсон и Хелси, Джилбретт и Том­псон были не только талантливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладавшими широкой гу­манистической ориентацией. То была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и стилю жизни от своих предшественников — основопо­ложников «научного менеджмента» викторианской Ан­глии. Несомненно, каждый из них был по-своему инди­видуален: Фредерик Тейлор скорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем филосо­фии менеджмента, а Гаррингтон Эмерсон по складу ума

«Кшшш» шкода меведжмеита

скорее являл собой прирожденного философа и в то же время был неплохим консультантом, практиком-рацио­нализатором. Генри Гантт, ученик Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Фрэнк Джилбретт увлекался фактически только процедурно-математической стороной менеджмента.

Сегодня их идеи считают архаичными, и новые поко­ления менеджеров посматривают на них свысока. И Тей­лора — отца научной организации труда, и Эмерсона — первосвященника эффективности поругивают за ги­пертрофирование роли физических условий труда и ма­териального вознаграждения, ограничение уровнем за­водского цеха и невнимание к «человеческим ресурсам».

1 Структура «классической школы» _________________

Однако сторонники «научного менеджмента» — не единственные представители классического периода в развитии мирового менеджмента. Как уже отмечалось, «научный менеджмент» — лишь одно (правда, цент­ральное) направление в более широком научном обра­зовании, так называемой «классической» школе социо­логии управления. Кроме американских инженеров, составивших основу «научного менеджмента», — Ф.Тей­лора, Г.Гантта, А.Хелси, Ф.Джилбретта, Х.Хэтвейя, С.Томпсона, Г.Эмерсона, — к «классической» школе причисляют также английских, французских и немец­ких ученых. Среди них выделяются такие фигуры, как Л.Гьюлик, А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвик, Дж.Муни, А.Рейли, Э.Бреч, Л.Аллен, М.Фоллетт и Р.Шелтон.

Таким образом, «научный менеджмент» как преиму­щественно американское явление правильнее назы­вать направлением, а не школой, закрепив термин за всей «классической» школой, где были сильны также европейские традиции.

Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной органи­зации труда Тейлора, социологическая теория бюрок­ратической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управ­ления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объеди­няются в единую школу скорее хронологически и тема-

Глава 13

тически, чем организационно. И речи быть не может о каком-то научном сообществе или группе единомыш­ленников, своего рода «незримом колледже». Ни Тей­лор, ни Вебер не опирались непосредственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и общество» ссылается на систему Тейлора. В то же вре­мя «синтетический» подход возник как теоретическое обобщение всех предшествующих концепций менедж­мента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в развитии организационной теории. Но каж­дый из них шел самостоятельным путем.

Теорию управления в «классической» школе разра­батывали не только чистые теоретики, например М.Ве­бер, но и практикующие менеджеры. В США практичес­ких вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора круп­ных фирм и президенты компаний, как, например, Генри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рей-ли он выпустил две книги — «Прогрессирующая индус­трия» (1931) и «Принципы организации» (1939).

1 Формальная логика Муни н Рейли ______________

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, постро­енная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем тер­мин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность не­ких математических абстракций, приложимых к лю­бой ситуации. Будучи опытными практиками и инже­нерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на осно­ве логически связанных между собой и непротиворе­чивых принципов.

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открыты­ми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описы­вается через процесс и результат. В свою очередь, каж­дый процесс и результат тоже имеют свои собствен-

•(шиша» школа мене&жменга

ные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали струк­туру управления организацией следующим образом.

Таблица

Логические законы Муни и Рейли

	принцип	процесс	результат
принцип	власть, или	осуществление	эффект
координации	координация	координации	координации
скалярный	лидерство	делегирование	функциональ-
процесс			ная дефи­ниция
функцио-	законодатель-	прикладной, или	интерпрета-
нальный	но установлен-	исполнительс-	тивный, или
результат	ный, определя-	кий функцио-	оценочный
	ющий все дру-	нализм	функциона-
	гое функцио­нализм		лизм

Источник: [96, с. 50].

Каким образом следует понимать логические зако­ны организации? Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логичес­кую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональ­ный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обя­занностей, а значит, определяет место и функцию ин­дивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) ре­зультат, или функционал. Точно так же расшифровы­ваются и остальные принципы, подчиненные принци­пу координации.

Рассмотрим более подробно концепцию Муни и Рейли. Как мы уже видели, основным здесь выступает понятие «принцип». Этот термин употребляется в двух значениях — в дескриптивном и нормативном. С одной стороны, принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического „*п опыта успешных компаний. Ведь какие бы цели ни ''я

Глава 13

преследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без координации она никак не может. Это универсальная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвеще­нии, правительстве.

Изучая различные учреждения, компании и госу­дарственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В сов­местной деятельности люди достигают большего эф­фекта, нежели порознь. О том и гласит принцип коор­динации.

Такова дескриптивная сторона принципов. Норма­тивная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и стро­го увязанных между собой действий. Принцип коорди­нации как норматив обязывает согласовывать должно­стные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. Например, поднимая тяжелый предмет, ко­торый не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде. В такой согласованности и выра­жается преимущество организации.

1 Лидерство и скалярный принцип ______________

Но для того чтобы координировать действия не двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный со­ответствующими полномочиями или властью.

Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных орга­низаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.

Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командо­вать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.

■Классическая» школа менеджмента

Менеджер в такой структуре должен рассматри­ваться не как «владелец» или носитель власти, а как представитель законной власти. Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осуществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия вла­сти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.

Вначале люди принимают легенду или миф об исто­ках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует дан­ная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье всем членам организации.

Скалярный принцип описывает вертикальную ко­ординацию. Термин «скалярный» произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по соци­альным ступенькам вверх, карьеру. Скалярный прин­цип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.

Лидерство как организационный принцип подра­зумевает власть и проявляется в делегировании полно­мочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверятыюмощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второсте­пенных. Оптимальное делегирование покоится на со­блюдении меры. Излишнее делегирование чревато от­казом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачивать­ся на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.

Лидерство входит в скалярный принцип и конкре­тизирует его. Другой стороной данного принципа вы­ступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каж­дой ступеньке управления определены настолько де­тально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица. Функциональная дефиниция, или функциональ-

Главк 13

ный принцип утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных фун­кций — детерминирующая, прикладная и интерпрета-тивная. Их можно назвать иначе, соответственно пла­нированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.

Муни и Рейли иллюстрировали действие организа­ционных принципов на исторических примерах. Так, экклсзия — собрание жителей Афин — была вправе устанавливать, применять на практике и интерпрети­ровать все гражданские законы. Иными словами, на­родное собрание управлялось в соответствии с функ­циональным принципом. Классическим примером управления по скалярному принципу служит римское правительство. Император Диоклетиан построил на нем иерархическую структуру территориального уп­равления страной [113].

Муни и Рейли убеждены, что принципы формаль­ной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании при­чинно-следственной модели организации. Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индус­трия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний. Однако все окупается система­тичностью полученных знаний и точностью логичес­ких доказательств.

1 Эстафету принимают англичане _______________

От Франции, Германии и Соединенных Штатов вернемся к Англии. После деятельности основополож­ников «научного менеджмента» в области менеджмен­та здесь наступило некоторое затишье. Правда, оно было относительным, так как внимание в конце XIX — нача­ле XX века было сосредоточено больше на индустри­альной психологии, где англичане достигли определен­ных успехов.

Однако к середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30 — 50-е годы Лютер Гьюлик и ЛиндаллУрвик выпустили ряд книг, где проявили себя как системати­заторы и популяризаторы идей «классической школы»

«Классическая» шкала менеджмента

менеджмента. В обобщенном виде здесь излагается то, что у Тейлора, Вебера и Файоля еще не приобрело за­конченной формы. Кроме того, Гьюлик и Урвик попы­тались как-то гуманизировать теорию своих предше­ственников. В докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа.

Линдалл Ф.Урвик учился в Оксфорде, с 1928 по 1933 г. был директором Международного института по управлению в Женеве, вице-президентом Британско­го института управления, много раз приглашался для консультаций в США и другие страны. В 1934 г. осно­вал собственную консультативную фирму, ставшую одной из крупнейших в Англии. Он автор более 40 книг и научных исследований в области менеджмента.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист­рации» [131], в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни. Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания. Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффек­тивного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода. Каким же способом шла систематизация в теории Урвика и Гьюлика, чего они добились в конечном итоге?

1 «Синтетический подход» Урвика и Гьюлика _________

Их подход состоял в расширении числа управлен­ческих принципов и функций. В системе файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 фун­кций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, ко­ординацию, отчетность и составление бюджета, приоб­рела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие ре­альных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каж­дого и каждый на своем месте»), игравший у него не

Гша 13

самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он пове­ствует о необходимости «соответствия людей структу­ре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организа­цию под людей — самый неперспективный путь, по­лагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него созда­ется специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации тре­бует как раз иной логики: сначала создается продуман­ная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринима­ются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [131, с. 34-39].

Второй важный элемент эффективной администра­ции — принцип единоначалия, который иначе называ­ется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным стано­вится само исполнение. Кроме того, распыляется от­ветственность административных лиц, неясно, кто дол­жен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так назы­ваемый принцип департаментализации, который и сей­час эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действо­вать в соответствии со следующей схемой:

«Классическая^ шкода менеджмента

1) выделить цель,

2) определить процесс или тип деятельности,

3) установить лицо или объект, с которым имеют дело,

4) определить место.

Если менеджер положительно ответил на все воп­росы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделе­ния, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений —департаментов) тесно связан с прин­ципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная об­ласть (тематика, круг задач), где он бы обладал исклю­чительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон [128, с. 22 — 26]. Он пола­гал, что индивид может получать приказы от разных на­чальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синте­тической» теории, получил название диапазона конт­роля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территори­ально, то один начальник способен эффективно руко­водить небольшим числом людей [116, с.7]. Правда, он не ставр?л количественных рамок, ограничившись об­щей постановкой вопроса. Количественную меру диа­пазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Га­мильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного пред­приятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных [131, с. 126]. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не спосо­бен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При ариф­метическом увеличении численности подчиненных ко­личество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции [131, с. 125]. Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число

Гдзвз 13

подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8 [ 15, с. 273. Прим.].

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощ­никам. Максимально возможное делегирование особен­но необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип ис­ключения»: уделять внимание лишь значительным ис­ключениям и нарушениям установленных правил [131, с.ПО, 125].

Управление будет еще более эффективным, пола­гали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть вели­ка, а ответственности никакой, то это дорога к произво­лу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответ­ственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной долж­ности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия под­чиненных ему людей [131, с. 45 — 46].

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейло­ра, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и си­стематизированный вид [96, с. 56].

Подводя итоги рассмотрению отдельных персона­лий и направлений «классической школы», целесооб­разно описать ее методологию.

Щ Методология «классической школы» ____________

Если оценивать ситуацию с точки зрения логики науки, то нужно сказать, что «классическая школа» в целом и движение «научный менеджмент» в частности

«Классическая» школа менеджмента

в первой четверти XX века переживали очень важный период. Он характеризовался превращением разроз­ненных, возникающих на практике методов и принци­пов рационализации производства в относительно це­лостную научную дисциплину. Можно говорить, что период накопления наукой отдельных фактов сменил­ся периодом их систематизации и обобщения. Выдви­гаются новые идеалы и ценности рационального пере­устройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менедж­мента.

Поначалу «классическая школа» представляла со­бой довольно аморфное образование. Каждый мысли­тель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать еди­ным нормам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оце­нивали одни и те же события, интерпретировали клю­чевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними существовало нечто общее, что и позволи­ло историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей собственную теоретическую платформу и даже свою философию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи. Отсюда общ­ность мировоззрения и концептуального взгляда на мир у Тейлора, Файоля и Вебера.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео­рия «классической» школы приобрела наконец-то це­лостность и единство. Применение формально-логи­ческих методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управ­ленческого знания. К ним относятся принципы специ­ализации, департаментализации, диапазона контроля и единоначалия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятель­ность по достижению поставленных целей регулиро­валась формальной процедурой. Задачи распределя­лись как официальные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирования организации.

Без малого полвека длился процесс изобретения, опытной проверки и шлифовки управленческих прин­ципов «классической школы». Занимались грандиозной

Глава 13

работой представители нескольких поколений. Однако здание классической теории управления еще не было достроено, когда ему уже пришлось выдержать мощ­ные удары критиков.

Уже в 30-е годы бюрократическая модель, как ра­циональный тип организации, подвергается принципи­альному пересмотру. Обнаружились противоречия (по терминологии А.Гоулднера — дисфункции) в святая святых управления — формальной структуре. Непло­дотворной показалась и попытка преувеличить роль самого функционирования организации (управленчес­кого аспекта) в ущерб усилиям по достижению реаль­ных задач (собственно производства). В частности, Ч.Барнард и Г.Саймон доказали методологическую про­тиворечивость исходных принципов «классической школы». Как оказалось, на практике они использова­лись во взаимно исключающихся ситуациях.

1 Основы «классической» парадигмы организации

Фундамент «классической» теории управления за­ложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой чет­верти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урвика, Гьюлика, Муни и Рейли велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исход­ных принципов, уточнение понятий и методов, повы­шение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил ра­циональные приемы работы Тейлора на новые облас­ти, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению си­стемы делегирования. Отчасти их деятельность разво­рачивалась уже в рамках «нормальной науки».

Однако завершение «классической» парадигмы представляло собой довольно сложный процесс. Неко­торые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз­деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджеры.

«Классическая» шша менеджмента

Но другие принципы, в частности принцип делеги­рования, «классической школой» был лишь предвосхи­щен. Он приобрел широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная школа — движение «человечес­кие отношения».

Представители «классической школы» первыми натолкнулись на роль человеческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь открытия человеческого фактора на производстве при­надлежит школе «человеческих отношений». «Класси­ки» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от­ношений» — уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фак­тор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами органи­зации, которым они посвятили основное внимание.

«Классическая» парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше администра­тивная ответственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предус-тановленность бюрократической гармонии.

2. Социально-философские обобщения о природе че­ловека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобраз­ную картину мира.

3. Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.

4. «Экземпляры» или образцы, в соответствии с кото­рыми решаются новые задачи, например, тейлоров­ские стандарты «правильной» работы, нормы и таб­лицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.

Глава 13

Формирование парадигмы свидетельствовало о достижении наукой определенного уровня зрелости. Критерием зрелости может выступать наличие кар­тины мира или концепция человека. В «классической школе» человек интерпретируется как функциональ­ное продолжение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.

В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает доверия ровно настолько, насколько оказывается по­лезным; даже обычное общение между людьми содер­жит элементы влияния и подчинения, в основании ко­торых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполняются автоматически, а психологической ком­пенсацией личностного дефицита служит гарантия бе­зопасности, которая реализуется через ограничение от­ветственности исполнителей.

Создание парадигмы сплачивает научное сообще­ство вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффектив­но взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатами исследований. Но она же ста­новится определенным тормозом для дальнейшего раз­вития, являющегося невозможным без отказа от фун­даментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают.

Тогда парадигма превращается в нечто самодов­леющее, навязывая ученым отжившие нормы и мето­ды. Она нацеливает их на изучение только разреши­мых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители «классической» школы никогда не иг­норировали, но и не рассматривали их как самостоя­тельную, т. е. социально-психологическую, а не инже­нерно-экономическую проблему. Никто из них не думал, что со временем второстепенная проблема раз­растется до грандиозных размеров и буквально сва­лит с нее грандиозное и казавшееся многим очень прочным здание классической теории управления.

Imfimi щиц

Вопросы к главе

1. Чем различаются подходы американцев Рейли и Муни и англичан Гьюлика и Урвика, сформировавшиеся в рам­ках одного и того же «синтетического» подхода?

2. Чем формальный лидер отличается от неформального?

3. Что такое легенда в формальной организации?

4. Почему скалярный принцип характеризует вертикаль­ную координацию?

5. Что такое оптимальное делегирование?

6. Почему в классификации Муни и Рейли делегирование относится к процессу, а не к принципу или результату?

7. Приведите конкретные примеры организации, где воп­лощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика.

8. В каких случаях принцип единоначалия помогает раци­онализировать деятельность подчиненных, а в каких — мешает?

9. Каким по величине должен быть «диапазон контроля» в бригаде станочников, армейском подразделении, науч­ном коллективе? Пользуясь собственным опытом и до­полнительной литературой, рассчитайте для каждого варианта численность подчиненных, которыми спосо­бен эффективно руководить начальник.