Ишсшри менеджмбнта

деленности, неуверенности, отсутствия отчетливо по­ставленных целей, которыми страдают сами руководи­тели» [59, с. 57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: сис­тематической перегрузкой заводов лишним оборудова­нием, систематическим раздуванием штатов и рас­точением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересованы в деле» [59, с. 65 — 66]. «Одно строи­тельное предприятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нужные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они силь­но повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы» [59, с. 68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему пришлось открыть несколько дополни­тельных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59, с. 67].

1 Мания тоннажа ______________________

Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систе­му— систему, ориентированную на ложные цели и построенную на неэффективных принципах. Важней­шие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охвачен­ные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, ни­как не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать систе­мой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с. 78].

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности просты и очевидны, они появились за миллионы лет до зарождения жизни на земле. Поскольку в них нет ни­чего особенно сложного, то они доступны даже средне­му руководителю, ибо «правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессис­темных и случайных попыток гения» [59, с. 26].

Глава 11

1 Работа производительная и напряженная __________

Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производитель­ной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напря­жения. Но напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противополож­ные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные. Истин­ная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях... напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при уси­лиях ненормально тяжелых» [59, с. 35 — 36].

Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они все­гда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интел-лектуалоемкими, они — памятник массового приложе­ния физического труда и неразумной траты материа­лов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите грандиозные сооружения на месте или экс­портируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индустриально развитой, а организацию управления — функциональной.

Такой страной в начале XX века и являлись, по мнению Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт со­стоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт — из предметов квалифицированного труда. Ввозимые страной химические изделия являют­ся лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускают­ся в воздух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, кото­рые ввозятся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делятся, — и следователь­но, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных на­выков [59, с. 62].

На принципе напряжения — главном принципе военно-расточительной организации — основана по-

SiMCcp менеджмента _______________________________________ |

штучная оплата труда. «Наоборот, нормированные вы­работки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштуч­ная оплата — это возвращение к уровню дикаря; норми­рование выработки — это шаг в будущее» [59, с. 39].

Научное нормирование — лишь один из двенадцати принципов производительности. Кроме него у Эмерсо­на есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использова­ния всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмер­сона обладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, тре­бует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от ус­таревших истин управления.

1 Вид на управленческую пирамиду снизу ___________

Например, надо отказаться смотреть на управлен­ческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчинен­ный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «на­чальник существует только для того, чтобы делать про­изводительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет» [59, с. 39]. В том нет ничего нео­бычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязан­ность рабочих — обслуживать его, то почему же совре­менное управление должно строиться иначе, задается вопросом Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху [59, с. 42]. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслу­живания тех, кто работает ниже» [59, с. 40].

ruia II

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамен­та этой пирамиды. Каждый следующий уровень созда­ется по функциональному признаку, его цель — обслу­живать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менедж­мент, существуют не сами для себя, а ради удовлетво­рения нужд потребителей. Паровозы и вагоны суще­ствуют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие предста­вители «научного менеджмента», говорит о функцио­нальной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабоче­го, т. е. исполнителя определенной социально-профес­сиональной роли..Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования толь­ко как часть производственного механизма, как произ­водитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.

Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производствен­ного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функциони­рующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обой­тись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в про­изводственную машину.

1 Управление от достигнутого ____________________

Неправильно выстроенная управленческая пира­мида действует на основе ложных принципов. В пра­вильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала формулируют основные прин­ципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправиль­ной организации «руководитель дает своим подчинен­ным совершенно произвольные задачи и затем требу­ет, чтобы они сами справлялись с ними, как знают» [59, с. 41].

Вторая и весьма характерная особенность устарев­шей системы управления — полагаться только на пре-