Возможность совмещения участков работ

Крестом помечены функции, которые не рекомендуется совмещать.

Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудников и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. Работы по созданию системы мотивации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации.

2. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования.

3. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации.

4. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала.

Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически. Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников. Перечислим элементы, которые должна включать система мотивации.

Адекватное среднеотраслевым показателям материальное стимулирование. Руководству ИТ-подразделения необходим регулярный анализ ситуации на рынке с целью своевременного предотвращения потери специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы предложения работы настолько эффективны, что даже вполне надежный работник, не проявляя собственной инициативы, может быть атакован предложениями, и, как бы ему ни нравилась текущая работа, если предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты в настоящее время, он может поменять работу.

Оценка. Каждый работник периодически должен проходить формальную процедуру оценки (appraisal). Обычно такие оценки имеют годовую периодичность. Их схема предельно проста. В начале оцениваемого периода руководителем и работником составляется документ, содержащий цели работника на период. Цели формулируются по нескольким направлениям, в том числе повышение собственной квалификации, обучение, завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т.п. По прошествии периода осуществляется сопоставление достигнутого и запланированного. При выполнении всех или большинства целей работник удостаивается поощрения, или бонуса.

Поощрения за проявленную инициативу, эффективное выполнение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой основная заработная плата является минимальной оплатой за удовлетворительное выполнение обязанностей. Повышенные усилия и результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством премиальных (в западной практике — бонусов). Бонусы должны быть привязаны к завершению крупной работы, проекта или результатам переодической оценки.

Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. Отдельное место для ИТ-работников должны составлять бонусные программы за сокращение издержек, так как отсутствие этого механизма повышает риск злоупотреблений (например, при закупке оборудования, реализации проектов). Сумма поощрений может рассчитываться как процент от суммы сэкономленных ресурсов.

Карьерный рост. Необходимо учитывать, что абсолютно нормальной и повсеместной практикой на сегодняшний день является постоянный карьерный рост для ИТ-специалистов, которые успешно справляются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая профессионализм, становятся постепенно способными к выполнению более сложных задач.

Обучение персонала — важнейший элемент системы мотивации ИТ-персонала и будет рассмотрен отдельно.

Обслуживание пользователей

Ежедневно в ИТ-подразделении среднего банка раздаются десятки звонков пользователей с различными вопросами. Это могут быть просьбы, проблемы, консультации, информационные запросы, справки и т.п. Большинство являются рутинными, не срочными проблемами, но некоторые из них, если не будут решены в кратчайшее время, могут привести к существенным сбоям в бизнес-процессе, или даже к остановке работы всего банка.

Как их правильно классифицировать? Как сделать так, чтобы ни одна заявка не была забыта? Как объяснить руководству банка, что несколько человек, которые постоянно говорят с «кем-то» по телефону, не бездельники, а выполняющие важную работу специалисты? Наконец, как сделать, чтобы пользователи могли легко связаться с «правильным» работником ИТ и были уверены, что им быстро и квалифицированно окажут помощь и их проблема будет решена за необходимое время.

Все это является проявлением эффективной организации поддержки работников организации, которая чрезвычайно важна в современном банке и в первую очередь влияет на мнение работников и руководства банка, которое тоже является пользователем, об ИТ-менеджменте и качестве работе этой службы.

В настоящей главе мы рассмотрим организацию этого процесса как одну из самых основных подзадач операционного управления информационными технологиями.

Итак, какова best practice организации обслуживания и поддержки пользователей?

Во-первых, разработка бизнес-процессов. Необходимо, чтобы процесс поддержки пользователей был детально проработан и задокументирован, к нему требуется такое же внимательное отношение, как и к любому другому бизнес-процессу банка. Это означает создание четкого алгоритма обработки заявок, их классификацию, регистрацию, исполнение, контроль и т.п. Такой бизнес-процесс должен быть апробирован с точки зрения необходимых ресурсов для требуемого уровня качества и скорости решения проблем. Пользователям должно быть понятно, как организован процесс их технической поддержки, ясны их права и обязанности. Необходимо предусмотреть «исключения» и нестыковки (например, если пользователь и ИТ-специалист не согласны в приоритетах работы).

Во-вторых, единая точка входа. Сотрудники банка не должны держать в уме по несколько телефонов и имен специалистов, отвечающих за тот или иной участок. Должен существовать единый телефон службы поддержки, которая координирует всю работу и взаимодействует с бизнес-пользователями по всем запросам. Эффективное использование специально выделенного адреса электронной почты и автоответчиков для записи звонков.

В-третьих, приоритезация обращений. Для эффективной обработки все обращения должны быть оценены и приоритезированы. Это связано с тем, что невозможно одинаково быстро отработать все проблемы, тем более что большинство из них и не требуют быстрого решения. Поэтому приоритезация способствует более гибкому управлению ресурсами и позволяет устранять критичные проблемы.

Это взаимодействие должно поддерживаться квалифицированным оператором. Такой оператор, являясь работником службы сопровождения, осуществляет регистрацию проблем. Он должен обладать необходимой квалификацией, так как правильное понимание проблемы, ее первичная диагностика очень важны. Далее осуществляется приоритезация этой проблемы и ее направление профильному сотруднику, в случае если она не может быть решена сразу оператором, который может осуществлять консультирование пользователей по незначительным вопросам, например функционирование офисных приложений и программ. Отслеживание статусов запросов и доведение информации по ним также является задачей этого специалиста.

Следующий пункт — база данных запросов. В ней осуществляется первичная регистрация обращений, установка приоритета по ним. В таких базах данных может поддерживаться и дополнительная функциональность, например маршрутизация проблем соответствующим ИТ-специалистам, информационное оповещение пользователей, автоматизированный контроль исполнения заявок, подготовка отчетности.

И последний пункт — отчетность и контроль. Исполнение заявок должно контролироваться на выборочной основе, информация по статусам проблем должна быть доступна для пользователей. По результатам работы за период составляется отчетность, которая предоставляется руководителям бизнес-подразделений. Это позволит им оценить, во-первых, уровень поддержки их подразделения со стороны ИТ, а во-вторых, уровень компетенции своих сотрудников и беспокоящие их проблемы.

Технологическая схема организации работы службы поддержки пользователей представлена на рис. 11. Рассмотрим отдельные моменты этой технологии и сделаем необходимые комментарии.

Рис. 11. Схема организации работы службы поддержки пользователей

Технология предполагает четыре основных группы участников процесса: пользователей, диспетчера (оператора), авторизующего сотрудника, исполнителей.

Роль авторизирующего сотрудника состоит в подтверждении заявок, требующих дополнительной авторизации (например, первый приоритет), или запросов, требующих существенного отвлечения ресурсов (например, визит на другую территорию). Для этого он может инициировать или производить дополнительную обработку заявки, а именно взаимодействие с пользователем для прояснения дополнительных моментов, оценку доступных ресурсов и т.п. Таким авторизующим сотрудником, как правило, является старший специалист службы сопровождения или руководитель службы сопровождения, если таковая существует (в маленьких банках организация такой службы может не иметь смысла).

Оператор отвечает за решение проблем или их перенаправление к соответствующим специалистам и за удовлетворение потребностей пользователей, следя за тем, чтобы все запросы были обработаны, и своевременно сообщая о возможных задержках. Другой его задачей являются передача и накопление знаний. Он может выделять типичные, проблемы и организовывать мероприятия по их предотвращению (тренинги, информационные сообщения).

Исполнители по проблемам отвечают за разрешение проблемы или поставленной задачи в требуемый период времени и отражение результатов работы в информационной базе данных.

Технологическая схема организации работы службы поддержки пользователей представлена на рис. 11. Рассмотрим отдельные моменты этой технологии и сделаем необходимые комментарии.

Рис. 11. Схема организации работы службы поддержки пользователей

Технология предполагает четыре основных группы участников процесса: пользователей, диспетчера (оператора), авторизующего сотрудника, исполнителей.

Роль авторизирующего сотрудника состоит в подтверждении заявок, требующих дополнительной авторизации (например, первый приоритет), или запросов, требующих существенного отвлечения ресурсов (например, визит на другую территорию). Для этого он может инициировать или производить дополнительную обработку заявки, а именно взаимодействие с пользователем для прояснения дополнительных моментов, оценку доступных ресурсов и т.п. Таким авторизующим сотрудником, как правило, является старший специалист службы сопровождения или руководитель службы сопровождения, если таковая существует (в маленьких банках организация такой службы может не иметь смысла).

Оператор отвечает за решение проблем или их перенаправление к соответствующим специалистам и за удовлетворение потребностей пользователей, следя за тем, чтобы все запросы были обработаны, и своевременно сообщая о возможных задержках. Другой его задачей являются передача и накопление знаний. Он может выделять типичные, проблемы и организовывать мероприятия по их предотвращению (тренинги, информационные сообщения).

Исполнители по проблемам отвечают за разрешение проблемы или поставленной задачи в требуемый период времени и отражение результатов работы в информационной базе данных.

Все запросы пользователей можно условно разделить на три основные группы: информационные, сервисные, проблемные.

Информационные запросы представляют собой запросы на предоставление информации и консультации по информационным технологиям и ресурсам. Сюда можно отнести вопросы по функциональности программных приложений и офисных систем, организационным процедурам (что нужно сделать, чтобы получить новый компьютер или установить программное обеспечение), наличию и возможности получения данных и т.п. На такие запросы оператор отвечает немедленно или, при необходимости, после короткого дополнительного поиска информации.

Сервисные запросы — это запросы на оказание стандартных услуг (регистрация новых пользователей, заказ нового оборудования, установка стандартного программного обеспечения, настройка прав доступа и параметров информационной безопасности, сбрасывание блокирования учетных записей пользователей и др.).

И последняя группа — это сообщения о проблемах при работе систем, ошибках в программном обеспечении и т.п. Как правило, пользователи склонны преувеличивать критичность происходящего и большинство проблем относить к ошибкам в работе систем, но практика показывает, что очень существенная часть таких обращений может быть связана с непониманием особенностей функционирования ИТ, ограничений информационной безопасности или просто с низким уровнем компьютерной грамотности.

Как уже отмечалось, одной из основных задач оператора службы сопровождения являются первичная оценка, классификация и приоритезация обращений. От этого зависят и качество обслуживания клиентов, и эффективность деятельности этой службы, под которой мы понимаем способность с требуемым уровнем качества обслужить всех пользователей организации, задействуя минимальные ресурсы со стороны ИТ. Необходимо учитывать, что способность к быстрой оценке проблемы является практическим навыком и не любой ИТ-специалист может выполнить такую работы. Для этого требуются специфические навыки, широкие знания по ИТ (иногда достаточно даже вполне поверхностных), умение эффективно общаться с людьми, быстро принимать решение.

Также оператором должен присваиваться приоритет проблемы, который, как правило, определяет и время реакции или решения. Пример приоритетов запросов приведен в табл. 7.

Таблица 7