Стратегическая матрица McFarlan — МсKеnnеу

Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской консалтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стратегии фирмы.

Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь различное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки.

Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием ИТ и успехом фирмы.

Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы «подстелить соломки» своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка.

Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от ИТ, но которые работают в отраслях, где ИС не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов.

Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка.

Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:

1. Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.

2. Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассматривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).

3. Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.

Средства для определения стратегических инициатив ИС
- Критические факторы успеха.

Один из методов определения стратегических возможностей ИС — это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха фирмы (критических факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факторы. Такие факторы определяют несколько областей (4 — 6), которые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей.

- Анализ конкурентных сил.

Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другими деятелями в отрасли.

На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:

поставщики;

потребители;

конкуренты.

- Цепочки ценности.

Анализ был описан в качестве, метода определения стратегических инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ включает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупателя) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.

В более широкой перспективе эта система является частью системы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.

- Подход стратегических выпадов.

Еще одно средство для определения стратегических инициатив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами.

Вторая шкала в матрице представляет собой те области в отрасли, в которых может действовать фирма: поставщики, потребители, конкуренты.

Операционный план ИС

После определения инициатив они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана.

Долгосрочный план ИС

Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3 — 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:

1. Определяются цели.

2. Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.

Несомненно, такой план может корректироваться.

Краткосрочный план ИС

Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом.

Подходы к планированию ИС

Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных — подход сверху вниз — обычно для проектно-ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена — «серединный».

Основные направления для, эффективного планирования

- С самого начала необходимо уяснить цель.
- ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс.
- План должен отражать реальные ожидания.
- Процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей.
- Границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план.

- Эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.

Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:

Где наш бизнес сейчас?
Где мы хотим быть через (скажем) пару лет?
Что мы должны для этого сделать?
Какие у нас специфические приоритетные цели?
Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей?
Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)?
Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных целей?

Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?

Роль людей в планировании ИС

И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.