Многофакторные подходык моделированию бизнес-портфеля

Матрица GE представлена в виде табл. 2

	Конкурентная позиция
Высокая	Средняя	Низкая
Привлекательность рынка	Высокая	«Победитель1» (инвестировать)	«Победитель 2» (расти)	«Сомнительный бизнес» (извлекать доход)
Средняя	«Победитель 3» (расти)	«Средний бизнес» (извлекать доход)	«Проигравший 1»(извлекать доход и сокращаться)
Низкая	«Производитель прибыли» (извлекать доход)	«Проигравший 2» (извлекать доход и сокращаться)	«Проигравший3» (уходить из бизнеса)

Ввиду значительной критики матрицы BCG, особенно из-за использования в ней только одного параметра для оценки при­влекательности рынка и одного параметра — для оценки кон­курентной позиции, стали появляться и другие методы матрич­ного анализа, учитывающие большое количество критериев и называемые многофакторными. Модель GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоя­щую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направле­ний хозяйственной деятельности корпорации. В качестве одного из основных достоинств модели GE(McKinsey) можно отметить то, что различным факторам (оси X и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. Определение степени важности каждого единичного фактора и присвоение оценки каждому из них осуществляется экспертным путем.

«победитель 1» - для этой области ха­рактерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна
быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

«победитель 2» - высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Стратегической задачей такой компании является определение слабых и силь­ных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сто­рон и улучшения слабых.

«победитель 3» занимают компании с такими ви­дами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держит­ся на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необхо­димо: определить наиболее привлекательные рыночные сегмен­ты и инвестировать средства именно в них; развивать свои спо­собности противостоять воздействию конкурентов; увеличи­вать объемы производства и таким путем добиваться увеличе­ния прибыльности своего предприятия.

Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекатель­ность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в дан­ной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых дан­ный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по воз­можности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «проигравшего 2» характерна низкая привлекатель­ность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем. В таком положении компании целесооб­разно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлека­тельностью рынка и низким уровнем относительных преиму­ществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыли, воздержаться во­обще от каких-либо инвестиций или выходить из данного биз­неса.

Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с от­носительно незначительными конкурентными преимущества­ми компании, вовлеченной в весьма привлекательный и пер­спективный бизнес, то возможны следующие стратегические решения: развитие компанией преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из биз­неса.

«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств. Такое положение определяет и осторож­ную стратегическую линию поведения: инвестировать выбороч­но и только в очень прибыльные и наименее рискованные меро­приятия.

Для создания и анализа матрицы GE необходимо выполнить следующие этапы: определить, какие товары (услуги), присутствующие на рынке, будут использованы при анализе; определить критерии привлекательности рынка; определить, какие товары (услуги) значимы: для рынка; определить относительно сильные стороны для каждого товара (услуги); проанализировать позицию каждого товара (услуги) на рынке, сделать выводы; сформировать на основании анализа цели и стратегии раз­вития товара на будущее; расположить окружности в матрице так, как если бы не предполагалось никаких изменений в существующей политике; переформировать портфель таким образом, чтобы окруж­ности оказались на тех позициях, на которых их хотела бы ви­деть компания. Это будет изображением целей, которых стре­мится достичь компания по каждому товару, рынку; детализировать стратегии, которые должны быть приме­нены для достижения целей; детализировать соответствующие финансовые результаты в показателях темпа роста для каждого товара (услуги) на рын­ке, а также рентабельность продаж.

Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоения им веса. Кроме того, конкурентное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, окружающих каждый бизнес, попавший в данную категорию.

Другой многофакторной моделью является разработка ком­пании Shell «Матрица направленной политики» (Shell/DPM), позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурентной позицией компании.

По сравнению с моделью GE в модели Shell/DPM сделан упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предполагает учет долгосрочных и краткосрочных показателей в качестве критериев оценки.

Основополагающая идея модели состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обес­печивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Это происходит путем развития новых перспек­тивных видов бизнеса, основанных на последних научно-техни­ческих разработках, которые будут поглощать излишки денеж­ной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фа­зе зрелости своего жизненного цикла. Выглядит матрица Shell/DPM следующим образом:

Позиция «лидер бизнеса». Отрасль привлекательна и пред­приятия имеют в ней сильные позиции, являясь лидерами. Возможные стратегии: а) продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, что­бы защитить свои ведущие позиции; б) увеличить капиталовло­жения до уровня большего, чем они могли быть обеспечены за счет собственных активов. Позиция «стратегия роста». Отрасль умеренно привлека­тельна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Возможные стратегии: а) сохранить занимае­мые позиции; б) обеспечить необходимые финансовые средства для самофинансирования и инвестировать в другие перспектив­ные виды деятельности. Позиция «стратегия генератора денежных потоков». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в неприв­лекательной отрасли. Возможная стратегия: при незначительных инвестициях извлекать максимальный доход. Позиция «стратегия усиления конкурентных преиму­ществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: а) инвестировать, проводя необходимый детальный анализ инвестиций; б) пытаться занять лидирующую позицию и усиливать конкурентные преимущества. Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью». Пред­приятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Возможные стратегии: а) инвести­ровать осторожно и небольшими частями при уверенности ско­рой отдачи; б) постоянно проводить тщательный анализ эконо­мического положения. Позиция «стратегия частичного свертывания». Предпри­ятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия в этом случае зак­лючается в сворачивании данного вида бизнеса путем распрода­жи имеющихся товарных запасов, вложении полученных средств в освоение более перспективного бизнеса. Позиция «удвоение объема производства или свертывание бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в привлека­тельной отрасли, поэтому стратегическим решением будет уход из данного бизнеса. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции, то необходимо осуществить удвоение объемов инвестирования, в противном случае стратегическим должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью или час­тичное свертывание производства». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Целесообраз­ным может оказаться и удержание в данной позиции, пока она приносит прибыль, затем следует переходить к сворачиванию бизнеса Позиция «стратегия свертывания бизнеса». Поскольку ком­пания, занимающая эту позицию, теряет деньги, необходимо все усилия направить на то, чтобы избавиться от такого бизнеса.

Для характеристики конкурентоспособности предприятия в модели могут быть использованы такие переменные, как отно­сительная доля рынка; охват сетью распределения и ее эффек­тивность; технологические навыки; ширина и глубина товарно­го ассортимента; эффективность производства; качество про­дукции; уровень послепродажного обслуживания; наличие про­изводственных запасов, научно-исследовательского потенциа­ла; возможность использования эффектов опыта и масштаба производства. Переменными оценки привлекательности отрасли являются: темпы ее роста; относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя; приверженность покупателя марке; значимость конкурентного упреждения; стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль и др.

Для определения положения бизнес-единиц в матрице так же, как и в матрице GE, необходимо определение взвешенных оценок по 100-балльной шкале конкурентоспособности пред­приятия и привлекательности отрасли.

В качестве ошибок, присущих модели, следует указать слишком буквальное понимание рекомендуемых стратегий и попытки оценить как можно больше факторов, что приводит к размещению всех видов бизнеса в центральной части матрицы.

Вопрос №54. Сущность, задачи и значение бизнес-плана.

Успех деятельности любого субъекта хозяйствования зависит не только от влияния рыночных механизмов, но и от того, насколько субъект успешно планирует свои действия. Этап предварительного анализа а последующего планирования будущей деятельности всегда должен предшествовать этапу внедрения и функционирования. В рыночной экономике бизнес-план(БП) представляет собой инструмент менеджмента. Этот документ является детальной финансово-экономической программой хозяйственной деятельности организации. Он обеспечивает процесс функционирования организации и достижение его целей и задач. С помощью БП можно заранее предвидеть будущие проблемы, выработать меры по их успешному преодолению, дать целостную оценку имеющегося потенциала и определить перспективы дальнейшего развития бизнеса.

Основная цель БП – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

На основе этой общей цели БП решает следующие задачи: 1)Обоснование эффективности будущего бизнеса. 2)Выбор новых видов деятельности в уже существующем предприятии. 3)Совершенствование производства и определение направлений снижения затрат и улучшения финансового состояния предприятия. 4)Обоснование возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов и возврата заемных средств. 5)Обоснование проекта по созданию совместного предприятия (задача объединяет задачи №1 и №4). 6)Обоснование целесообразности оказания мер государственной поддержки предприятий.

Формы госуд. поддержки: - предоставление льгот по налогам, - льготная арендная плата, - рассрочка кредитной задолженности предприятия по налогам, обязательным отчислениям в фонд социального страхования на определенный период. Такая господдержка оказывается только для градообразующих предприятий, предприятий-экспортеров, предприятий с большой долей государства.

1.Для получения статуса резидента СЭЗ. Цель – активизировать предпринимательскую деятельность, инновационное развитие этих субъектов, расширение экспорта, привлечение иностранных инвестиций. Льготы предоставляются только тем субъектам, которые получили статус резидента СЭЗ, а для его получения представляется БП.

2.Получение разрешения на приватизацию предприятия.

3.Для обоснования мероприятий по совершенствованию организационно-производственной структуре предприятия.

4.Обоснование мер по улучшению финансового состояния предприятия. Для этого разрабатывается БП развития на 1 год. Особенность такого БП – они представляются в комитеты экономики областных и районных администраций для обоснования достижения целевых показателей социально-экономического развития республики в целом.

Значение БП состоит в следующем: Он является основой управления как предпринимательским проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. От правильности расчетов, обоснования экономической эффективности инвестиций зависит не только прибыль, подученная от этого проекта, но и финансовое состояние организации в целом.

Хорошо разработанный БП помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, осваивать производство новых товаров и услуг и выходить на новые рынки.

БП является постоянным документом в организации. Он систематически обновляется, в него вносятся коррективы, связанные как с изменениями, происходящими внутри предприятия, так и с изменениями на рынке в целом и в экономике страны. БП увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ. Его составляет каждая организация как своими силами, так и с привлечением консалтинговых организаций для разработки.

Правовой базой для составления БП является Постановление Министерства экономики № 158 и №186.

В рыночной экономике существует множество версий БП по форме, содержанию и структуре.

Для подробного изучения особенностей БП можно использовать следующую типологию БП:

БП

по предприятию по продуктовым линиям(товарным группам)

по новому производству по действующему производству

БП развития инвестиционный БП

БП всего предприятия БП производств. подразделения

БП инвестиционного проекта разрабатывается в следующих случаях: 1)Для обоснования возможности привлечения инвестиций в основной капитал организации. 2)Для обоснования возможности возврата долгосрочных кредитов и займов. 3)Для обоснования целесообразности оказания мер гос. поддержки для организации, реализовывающей инвестиционный проект. 4)Разработка и реализация инвестиционного проекта включает следующие стадии:

1.прединвестиционная стадия: - исследование рынков сбыта и их сегментов, поствщиков сырья и выбор наиболее привлекательных, - определение источников финансирования инвестиционного проекта, - поиск инвесторов. На прединвестиционной стадии принимается окончательное решение о целесообразности реализации инвестиционного проекта.

2.инвестиционная: - инженерное, строительное и техническое проектирование, - строительство зданий и сооружений, - приобретение оборудования и ввод проектируемого объекта в эксплуатацию

3.эксплуатационная: - предусматривает функционирование объекта, - выполнение работ по его реконструкции, модернизации, а также финансово-экономическому и экологическому оздоровлению.

4.Ликвидационная: - ликвидация или консервация объекта.

Особенностью БП развития является то, что он составляется в целях финансового оздоровления организации. (для неплатежеспособных организаций). В настоящее время белорусские организации, которые имеют хорошее состояние, также должны разрабатывать эти планы. Цель БП развития – обосновать достижение целевых показателей социально-экономического развития. Эти целевые показатели доводятся Советом Министров до концернов, а также до комитетов экономики областных администраций и г. Минска в рамках прогноза социально-экономического развития экономики Беларуси на 5-летку в разрезе по годам.

К целевым показателям относятся следующие: - темпы роста объемов производства и реализации продукции, - уровень рентабельности производства и рентабельности продукции, - целевой показатель по энергосбережению и др.

БП может разрабатываться двумя способами:1.самостоятельно, 2.с привлечением специалистов.

В Витебске официальным разработчиком признано Государственное научное учреждение «Витебский научно-исследовательский центр регионального развития»

№ 55. Оценка и планирование повышения конкурентоспособности товара в бизнес-плане. Конк-сть Т — способность пр-ции быть более привлекательной для покупателя по сравнению с др. Т аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам.Оценка конк-сти Т предназначена для:созд.новых изделий, обоснования требований, закладываемых в техническое задание на их разработку и в соответствующую нормативно-техническую документацию; принятия решений о необходимости доработки, модернизации или снятия продукции с производства; определения степени влияния изменения качественных и экономических показателей продукции на ее положение на рынке;

Для колич.оценки уровня конк-сти товара используют методы оценки: матричные, интегральные, суммарной оценки и др.

Метод суммарной взвешенной оценки свойств товара использ для оценки конкурентоспособности Т народного потребления, к-ые характеризуются широкой вариацией свойств и дизайна.Этапы:1.Выбор Т- конк-ов для сравнения

2 .Значимость потребительских свойств рассчит. с использ. метода непосредственной оценки(разраб. анкета) Коэффициенты весомости , где a_j - коэффициент значимости j-го свойства товара; Оср_j – средняя по экспертам оценка j -го свойства товара, балл; n - число оцениваемых свойств товара.

Условием правильности расчета коэффициентов значимости является следующее:

3 Уровень конкурентоспособности i-ой ассортиментной группы товара и оценка потреб св-в

где К_i – суммарная оценка конку-сти i-го группового ассортимента товара, балл; a_ij – значимость j-ого потребительского свойства i-го группового ассортимента товара; Оср_j – средняя по экспертам оценка степени удовлетворенности j-ым потребительским свойством, балл; n_i – количество сравниваемых потребительских свойств i-го группового ассортимента товара.

В качестве метода измерения степени удовлетворенности потребительскими свойствами и их значимости в оценке конкурентоспособности товара предлагается использовать экспертный метод. Экспертами могут выступать работники специализированных торговых организаций и специалисты отделовМ и сбыта пром. предприятий со стажем работы не менее 3-х лет. Группа экспертов формируется из 10 человек, которые являются специалистами в области качества и конкурентоспособности продукции.Макс оценка коэффициента конкурентоспособности товара зависит от выбранной размерности шкалы (может быть любая размерность шкалы – 5, 10, 20 баллов). Предлагаем 5-ти балльную шкалу, поскольку она упрощает оценку потребительских свойств товара (табл. 3.6).

Оценка в баллах	Уровень
от 1 до 1,9	очень низкий
от 2 до 2,9	низкий
от 3 до 3,9	средний
от 4 до 5	высокий

Фактически уровень конкурентоспособности может быть ниже максимальной оценки. В целях анализа конкурентоспособности, целесообразно определить относительную и сравнительную конкурентоспособности товара ,где – К_о - относительная конкурентоспособность товара, %; К_max – максимальное значение размерности шкалы, балл.

,где – К_ср сравнительная конкурентоспособность товара предприятия, %; К - конкурентоспособность товара оцениваемого предприятия, балл; К_к - конкурентоспособность товара-конкурента, балл.

Если коэффициент сравнительной конкурентоспособности товара больше 1, то товар конкурентоспособен, если меньше 1 - товар не конкурентоспособен. При коэффициенте равном 1, уровень конкурентоспособности оцениваемого товара равен уровню товара конкурента.

Средневзвешенная конкурентоспособность товара может быть абсолютной, относительной или сравнительной. где - средневзвешенная конкурентоспособность товара, балл; - конкурентоспособность товара i-ой ассортиментной группы, балл; n - количество ассортиментных групп на предприятии; - доля i-ой ассортиментной группы в общем объеме производства.

Интегральный метод -комплексное измерение показателей, включ. экспертную оценку эстет. хар-тик продукции экспертами предприятий, социологическую оценку значимости потребительских свойств в общей оценке, измерительный метод определения функциональных свойств товара. Интегральный метод в большей степени подходит для оценки конкурентоспособности сложно-технической продукции (автомобилей, мотоциклов, телевизоров, пылесосов, стиральных машин, холодильников и др.). 1 Этап. Подбор экспертов и формирование экспертной группы В качестве экспертов могут выступать ведущие специалисты предприятия (конструкторы, технологи, специалисты службы маркетинга и сбыта) со стажем работы не менее 3 лет. Группа экспертов формируется из 5-8 человек, которые являются специалистами в области качества и конкурентоспособности продукции. Пригодность экспертов для участия в опросе определяется на основе оценки компетентности по анкете Ответы суммируются по трем направлениям оценки: знание направлений изменения моды на изучаемый товар; знание требований покупателей, предъявляемых к ассортименту изучаемого товара; знание ассортимента изучаемого товара. Группа экспертов формируется из специалистов, получивших наибольшее значение суммарной оценки компетенции. Для оценки конкурентоспособности продукции достаточно получить мнение 5 экспертов. 2 Этап. Определение значимости для целевых сегментов отдельных свойств товара Значимость параметров товара предлагается рассчитывать с использованием метода непосредственной оценки Для этого используется анкета Коэффициенты весомости рассчитываются

,где a_j – коэффициент значимости j-го параметра товара; Оср_j – средняя по экспертам оценка j-го параметра товара, балл; n – число оцениваемых параметров товара.

Условием правильности расчета коэффициентов значимости является следующее:

3 Этап. Определение нормативных значений функциональных показателей, характеризующих качество продукции Перечень функциональных показателей по видам продукции и нормативы по функциональным показателям установлены соответствующими стандартами, санитарными правилами и нормами для разных отраслей промышленности. 4 Этап. Выбор товаров-конкурентов (ассортиментных групп) для сравнения В качестве товаров-конкурентов для сравнения конкурентоспособности выбирается продукция тех производителей, которые обслуживают аналогичные сегменты с анализируемым предприятием. При этом выбираются те ассортиментные группы, которые обладают наилучшими свойствами и занимают наибольший удельный вес в объеме производства.

5 Этап. О ценка функциональных и эстетических показателей товара Оценка фактических значений функциональных показателей (их перечень определен на втором этапе) осуществляется путем проведения испытаний на измерительном оборудовании (собственном или сертификационного центра). Полученные фактические оценки свойств будут на следующем этапе сравниваться с нормативными.

Функциональные показатели являются количественными, поскольку их можно измерить с помощью метрических единиц. Однако они не позволяют оценить важное для потребителя товаров легкой промышленности свойство – эстетичность. Показатели, характеризующие это свойство, являются качественными и их можно оценить с использованием экспертного метода в баллах.

Свойство товара - «эстетичность» оценивается по следующим показателям: соответствие направлению моды, художественно-колористическое оформление, дизайн, внешний вид и структура материала, оригинальность и гармоничность отделки. Эксперты должны дать оценку эстетическим свойствам по разработанной шкале, представленной в анкете

6 Этап. Расчет суммарных коэффициентов по функциональным и эстетическим свойствам Суммарный коэффициент оценки свойств товара рассчитывается где СК^н – суммарный коэффициент оценки свойств анализируемого товара;П^н_i – i-ый показатель оценки функциональных и эстетических свойств анализируемого товара;П^нор_i - i-ый показатель оценки функционального свойства по нормативу и эстетического – максимальное значение оценки по шкале (5 баллов);a_i – значимость i-го показателя оценки; п – количество оцениваемых свойств товара.

Суммарный коэффициент оценки свойств товара конкурента (СК^к) определяется по той же формуле