Вопрос №53. Применение матричных методов в стратегическом анализе

Область использования матричных методов. В настоящее время существует много разновидностей матричных методов, среди них наиболее известными являются матрицы BCG, GE МакКинсей, ShellDPM. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов путем оценки положения предприятия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в тече­ние достаточно длительного периода времени. С помощью матрицы можно также провести анализ равнове­сия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предло­жить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способ­ствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков.

Матрица BCG, в 1970-е г. это была наибо­лее популярная и часто используемая модель анализа. Матрица учитывала два основных предположения: 1) фир­мы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара; 2) рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.

Общая рекомендация BCG сводилась к тому, что фирмы дол­жны выходить только на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное пре­имущество по издержкам будет нарастать как результат накоп­ления опыта. По вертикальной оси матрицы показан темп роста рынка, являющийся заменой жизненного цикла продукта. Он отража­ет стратегии и связанные с ними затраты, типичные на протя­жении всего ЖЦ. По горизонтальной оси матрицы откладывается относитель­ная доля рынка. Положение в матрице считается хорошим, если темп роста рынка — более 10 % в год и при этом доля рынка фирмы боль­ше или равна доле, занимаемой ближайшим конкурентом или лидером рынка. От­носительная доля рынка рассчитывается путем деления доли предприятия на долю самого крупного конкурента. Темп роста рынка сравнивается с темпом роста ВВП: при его превы­шении, он считается высоким. Если же темп роста рынка ниже темпа роста ВВП, то он считается низким. Для построения матрицы также используется третий пока­затель — доля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в общем объеме продаж предприятия. Показатель определяет диаметр окружности, с помощью которой изображается СБЕ (диаметр пропорционален доле СБЕ в общем объеме продаж предприя­тия).

Матрица BCG предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сде­лать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники суще­ствования), которые затем станут «дойными коровами» (сегод­няшними источниками существования) и, наконец, должны бу­дут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

«Звезды» — это товары или стратегические бизнес-едини­цы, которые имеют высокую относительную долю рынка и вы­сокий темп его роста, но могут не приносить достаточно прибы­ли для покрытия инвестиций, необходимых для дальнейшего роста. Для поддержания или увеличения доли рынка может по­требоваться изыскание средств из любых источников. «Звезды» являются объектами инвестиций для дальнейшего роста.

СБЕ, попавшие в ячейку «дойные коровы», обладают высо­кой относительной долей рынка при низком темпе его роста. Они являются источниками средств на реинвестирование в «звезды» или «трудные дети» и ассоциируются с инвестиционной целью удержания (защиты) существующего положения на рынке. Главная ошибка — в допущении, что нет особого повода для беспокойства, если продукт и рынок имеют прочные позиции.

СБЕ категории «трудные дети» имеют высокий темп рос­та рынка, однако низкую его долю. Для увеличения доли рынка им могут понадобиться средства. Ключевое решение в этом слу­чае заключается в использовании средств, зарабатываемых «дойными коровами», для того, чтобы помочь «трудным детям» стать «звездой». В противном случае есть опасность пре­вращения их в «собак». «Трудные дети», таким образом, ас­социируются с инвестиционными целями удержания (защи­той) положения на рынке либо отказом от бизнеса, или это мо­жет быть инвестиционная цель роста. Распространенные ошибки в этом квадранте — это ожида­ние слишком скорого успеха и недофинансирование продукта.

Товары или СБЕ, попавшие в категорию «собаки», имеют низкие темп роста и долю рынка. Как и для «трудных детей», для них существует опасность превращения в «денежную ло­вушку», так как для поддержания доли рынка может потребо­ваться больше средств, чем зарабатывает сам товар. Собаки ассо­циируются с инвестиционными целями изменения либо удержа­нием (защитой) положения на рынке, либо отказом от бизнеса.

Таким образом, матрица является наглядным инструмен­том отражения состояния бизнес-портфеля предприятия и ос­новными направлениями ее использования следует считать: определение сбалансированности портфеля; установление тенденций; оценка конкуренции; определение темпов роста; финансовый анализ.

В качестве стратегий, предлагаемых предприятию в зависи­мости от расположения его товаров и СБЕ, можно назвать сле­дующие: сохранение лидерства — для ячейки «звезды», вызов лидеру — для ячейки «темные лошадки», генерация средств — для ячейки «дойные коровы», поиск ниши — для ячейки «знаки вопроса».

Недостатки матрицы BCG: она не учитывает взаимозависимость отдельных видов бизнеса; оценка привлекательности рынка только по темпу его рос­та, а силы позиции бизнеса — только по показателю рыночной доли является сильным упрощением; матрица рассматривает эффект опыта как неизбежное следствие увеличения выпуска продукции; задача не решается, если ее пытаются применить к отрас­лям с невысоким уровнем конкуренции либо незначительными объемами производства; лидирующая позиция предприятия не обязательно озна­чает самые низкие издержки, равно как позиции последовате­ля или специалиста не означают недостаточную прибыльност; матрица не учитывает возможность получения дополни­тельных средств для финансирования в виде кредитов и займов.