Выравнивать

В квантовом мире отношения -не просто любопытная штука... это единственно реальная вещь.

Маргарет Уитли

Главная идея второй части книги такова: у хорошего руководителя подчиненные работают не потому, что вынуждены, а потому что хотят работать. Настойчивость, творчество, решимость, проявляемые без принуждения, — вот залог эффективной работы коллектива. Слабые руководители побуждают подчиненных к труду с помощью приказов и распоряжений, сильные лидеры добиваются от своих подчиненных гораздо большего за счет того, что согласовывают интересы каждого работника с общими задачами, стоящими перед коллективом и организацией в целом.

Приняв на вооружение принципы, о которых говорилось в первой части книги, вы приобрели действенную и высокочувствительную сенсорную систему, способную улавливать «слабые сигналы», предупреждающие о новых возможностях и потенциальных угрозах. Вы развили в себе живость ума, которая позволит вам формировать свое будущее и использовать открывающиеся возможности. Вы высвободили ресурсы из тесных рамок закоснелой и тугоподвижной организации, позволив им самоорганизовываться и собираться в «стаи», или «роиться», вокруг важнейших, узловых проектов, в которых заключен источник будущего успеха.

Одним словом, вы наделили свою организацию способностью предвидеть события. Таким образом, вы приобрели ценное конкурентное преимущество, но для того чтобы воспользоваться им, необходимо «выровнять» организацию. Вот этому и посвящена вторая часть книги.

Выравнивание включает три уровня: способность лидера олицетворять провозглашаемые цели; координация отношений и связей между членами коллектива; выравнивание в более широком смысле слова, понимаемое как согласование культуры организации с ее целями.

Лидерство как олицетворение начинается с того, что вы приводите в соответствие свою жизнь — на работе и дома — со своими ценностями. Личностное выравнивание — пожалуй, самое эффективное средство против стресса и неудовлетворенности на работе и за ее пределами. Высокий уровень личностного выравнивания обеспечивает лидера обаянием, конгруэнтностью и проницательностью, за счет которых он вдохновляет и побуждает своих подопечных к эффективной работе.

На уровне коллектива сильные лидеры сконцентрированы не столько на рабочих заданиях, сколько на налаживании и координации отношений и связей между людьми, выполняющими эти задания. Парадоксально, но факт: чтобы люди следовали за тобой, надо сначала понять, чего они хотят и к чему стремятся. Если вы, как руководитель, сумеете сформировать работоспособную, слаженную команду, вы никогда не столкнетесь с такими проблемами, как пассивность работников и несоблюдение сроков выполнения заданий.

И наконец, мы поговорим о том, как формируется и поддерживается «дееспособная культура», или, иначе говоря, как создать внутренне согласованную, скоординированную организацию, способную работать на общие цели.

Опять же, в конце каждой главы мы представим способы, которые помогут вам повысить свое личностное выравнивание, выстроить эффективные отношения с подчиненными и создать внутренне скоординированную организацию, которая будет двигаться к единой, общей цели. Инструментарий, предложенный в первой части книги, был больше связан с анализом организации и задействовал ваши аналитические способности. Тема, обсуждаемая в этой части книги, имеет скорее личностный характер, и использование предлагаемых здесь инструментов требует непредвзятости и способности к саморефлексии. Для мобилизации людей нужен иной уровень мышления и более развитая способность к самонаблюдению, чем для систематизации и планирования заданий.

Как замечает Маргарет Уитли, «власть — это положение, порождаемое отношениями» (1).

Литература

1. Wheatley, M. (1999). Leadership and the New Science, Barrett Kochler.

Глава 4