Тема 4. Информация о затратах для обоснования управленческих решений и контроля

Информационные потребности в формировании управленческих решений удовлетворяются при условии обеспечения взаимосвязи сис­тем управления затратами подразделений разных уровней.

К основным факторам, влияющим на построение учетной информа­ционной системы организации, относят: получение необходимых пер­вичных аналитических данных; необходимость располагать соответ­ствующими источниками исходных данных; наличие процесса реализации удовлетворения информационных потребностей управле­ния в аналитической информации.

Процесс выработки управленческого решения представляет собой сравнение нескольких возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего. Необходимую информацию предостав­ляет бухгалтер.

Можно выделить следующие этапы этого процесса: возникновение проблемы; определение возможных направлений действий; анализ вли­яний альтернатив на хозяйственную операцию; выбор приемлемого ва­рианта; анализ результатов.

Модель принятия решения представляет собой количественное или символьное выражение факторов, которые контролируются и не конт­ролируются управляющей системой, а также операционные условия и ограничения.

При рассмотрении альтернативных вариантов принятия управлен­ческих решений применяется релевантный анализ, при котором ожида­емые затраты и доходы различаются по альтернативным вариантам. Таким образом, во-первых, релевантными могут быть затраты и дохо­ды, которые относятся к будущему управленческому решению. А, во-вторых, релевантны лишь те затраты и доходы, которые отличаются по вариантам. Такой подход позволяет в процессе принятия управленчес­кого решения сконцентрировать внимание только на существенной ин­формации, что облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего ре­шения.

Анализ «затраты — объем - прибыль» основан на взаимосвязи зат­рат, выручки, объема производства и прибыли и является инструмен­том управленческого планирования и контроля. Подобный анализ по­зволяет определять объем производства, необходимый для покрытия всех затрат, принятия ценовых решений и реализации управленческих задач.

Разделение затрат на переменную и постоянную составляющие мо­жет позволить рассчитать точку безубыточности, т. е. необходимый объем производства, при котором предприятие не несет убытков, но и не получает прибыль. Оценка поведения затрат непосредственно связа­на с концепцией маржинальной прибыли, которая до достижения точки безубыточности включает в себя постоянные затраты, а после достижения - прибыль до налогообложения. Планирование прибыли при этом основано на расчете маржинальной прибыли, а не операционной.

Целью анализа безубыточности является оценка предполагаемых финансовых результатов в зависимости от изменения уровня хозяй­ственной деятельности.

В управленческом учете для вычисления точки безубыточности наи­более часто применяют следующие методы:

• математический (т.е. используются математические расчеты);

• маржинальной прибыли;

• графический. При этом график состоит из двух прямых, описыва­ющих поведение соответственно совокупных затрат и выручки, в зави­симости от изменения объемов производства.

Использовать анализ «затраты — объем — прибыльность» можно лишь при принятии краткосрочных решений и с учетом следующих ог­раничений: линейной зависимости затрат и выручки от уровня произ­водства; неизменности производительности труда; неизменности цен на ресурсы и готовый продукт в течение планового периода; отсутствия остатков готовой продукции; производства одного вида продукции и др.

В управленческом учете особо значим механизм установления цены на продукцию. В современных условиях на этот процесс основное вли­яние оказывают внешние факторы: покупательский спрос, уровень кон­куренции, конкурентоспособность продукта и др.

В управленческом учете используются следующие термины: долго­срочный предел цены, т.е. минимальная цена для покрытия полных зат­рат, и краткосрочный нижний предел, т.е. цена, которая покрывает толь­ко переменные затраты.

Краткосрочный нижний предел цены может использоваться в слу­чае получения дополнительных заказов при наличии несвободных про­изводственных мощностей. При этом предполагаемая цена сопоставля­ется с суммой переменных затрат, а не с полной себестоимостью продукта, что является более обоснованным. Этот же показатель по­зволяет определить возможное снижение цены при увеличении объема производства и реализации за счет снижения доли постоянных затрат в себестоимости продукции.

При определении структуры выпускаемой продукции руководитель должен ориентироваться не только на размер маржинальной и опера­ционной прибыли, но и на лимитирующий фактор, например произ­водственную мощность по конкретной продукции, потребительский спрос и т.п.

Предприятия, производящие несколько видов продукции, должны руководствоваться не только ценами по каждому виду, но и плановым

объемом выпускаемого ассортимента. При этом планирование ассор­тимента основывается на расчете маржинальной прибыли, а не опера­ционной.

Принятие долгосрочных управленческих решений связано, как пра­вило, с реструктуризацией деятельности и долгосрочных инвестиций.

При реструктуризации деятельности особое внимание уделяется маркетингу, т.е. системе управления производством и сбытом продукции, основанной на предварительном изучении спроса потенциальных по­требителей. Главными этапами маркетингового исследования для ре­шения данной задачи являются: анализ перспектив развития предприя­тия; анализ возможностей закрепиться на новом сегменте рынка и проблем, связанных с уходом с этого сегмента; анализ внутренней струк­туры деятельности; оценка эффективности действующей организацион­ной структуры организации.

Один из вариантов построения организационной структуры назы­вается концепцией «стратегическая бизнес-единица (СБЕ)», которая предполагает разработку стратегий для отдельных единиц бизнеса. Под СБЕ понимают набор продуктов, реализуемый однородной группе по­требителей и имеющий четко определенный круг конкурентов.

Схематично этапы принятия управленческого решения по реструктуризации бизнеса можно представить следующим образом:

• анализ значимых технико-экономических показателей организа­ции и ее производственных возможностей;

• анализ организационной структуры;

• анализ внутренних возможностей на основе СБЕ;

• анализ организации учета и отчетности;

• представление рекомендаций по совершенствованию калькулиро­вания и форм отчетности.

В системе управленческого учета принимаются решения о целесооб­разности долгосрочных вложенияй. Существуют различные методы, которые позволяют оценить эффективность инвестиционного проекта. Наиболее известными являются: расчет вмененных затрат по инвести­циям (когда ожидаемые нормы прибыли по инвестиционному проекту сравнивают с нормами прибыли по инвестициям в ценные бумаги на финансовых рынках); расчет чистой текущей стоимости и внутренней нормы рентабельности; определение времени окупаемости и коэффи­циента рентабельности инвестиций.

Сущность метода определения чистой текущей стоимости заключа­ется в том, что будущие дисконтированные доходы сопоставляются с дисконтированными расходами. Под дисконтированием понимают при­ведение доходов и расходов к одному периоду времени.

Внутренняя норма рентабельности - это расчетная ставка, при кото­рой предприятие окупает инвестиционные и текущие расходы, не полу­чая прибыли. Для ее определения формулу расчета чистой текущей сто­имости приравнивают к нулю и при запланированных доходах, инвестициях и времени эксплуатации оборудования определяют ставку дисконтирования.

Периодом окупаемости инвестиций считают время, в течение кото­рого прибыль организации покроет инвестиционные затраты без учета фактора времени.

Коэффициент рентабельности представляет собой отношение сред­негодовой плановой прибыли на вложенный капитал. Коэффициент может рассчитываться как с учетом фактора времени, так и без учета, и как правило, по следующей схеме: определение времени, в течение ко­торого инвестиции будут приносить доход; определение плановой вы­ручки; расчет вмененных затрат; расчет плановых текущих расходов; выбор ставки дисконтирования с учетом риска вложения средств в дан­ный инвестиционный проект; расчет чистой текущей стоимости. На ос­нове этого показателя можно оценить эффективность проекта по дру­гим методикам.

Введение ограничений на различные факторы производства и реа­лизации изменяет возможности анализа соотношения затраты — объем — прибыль. Это может существенно повлиять на привлекательность про­изводства того или иного вида продукта. Для решения подобных задач можно использовать модели линейного программирования.

К основным методам линейного программирования относятся: ме­тод проб и ошибок (оптимальное, с точки зрения линейного програм­мирования, решение находится в результате перебора координат обла­сти возможных решений) и графический (оптимальное решение находится в одной из угловых точек области возможных решений).