12 страница. Но так казалось только на поверхности: для широкой публики противостояние «Форда» и «Файерстоуна» исчерпало себя в самом начале 2001-го

Но так казалось только на поверхности: для широкой публики противостояние «Форда» и «Файерстоуна» исчерпало себя в самом начале 2001-го, однако закулисный спор о том, кто был в нем повинен, продолжался. 21-22 мая обе компании нажали ядерные кнопки.

Первым нанес удар «Файерстоун», объявив, что прекращает вековую традицию поставок автошин «Форду». На следующий день «Форд» объявил, что снимает с продажи еще 13 миллионов шин «Файерстоун», поскольку более не может ручаться за их безопасность. «Файерстоун» назвал такие утверждения возмути­тельными. Этот отзыв товара, крупнейший в истории автопро­мышленности, обошелся «Форду» в 3 миллиарда долларов.

За этим последовал новый раунд перекрестной бомбардиров­ки публичными обвинениями. Билл Форд, выступая на пресс-конференции вместе с Нассером, заявил: «Это решение для меня лично было болезненным», — имея в виду свои родственные связи в обеих компаниях. Конфликт «Форда» с «Файерстоуном» превращался в детройтский вариант ирано-иракской войны. Од­нако этот сам по себе тяжелый кризис был лишь одной из многих проблем, одолевавших «Форд мотор» в тот момент.

Управление автомобильной компанией, как и управление ре­стораном, требует постоянного внимания к деталям и по мень­шей мере относительной стабильности руководства. В «Форде» не было ни того ни другого. В результате Нассеровых ревизий в компании резко возросла текучка управленческих кадров, и «Форд» терял деловую хватку.

Через два дня после того, как «Форд» объявил о новом отзы­ве шин, компания опустилась в самый низ списка крупных ав­топроизводителей в авторитетном рейтинге надежности «Джей Ди Пауэр». Претензии к качеству автомобилей посыпались гра­дом. «Форд-фокус», новый субкомпакт компании, за первый год на рынке отзывался из дилерств шесть раз. Уменьшенный внедорожник «эскейп» отзывался пять раз за первые девять месяцев. Даже новый «эксплорер» был позорно отозван для заме­ны шин (в этот раз не файерстоунских, а просто по случайности поврежденных на сборочной линии луисвиллского завода).

Стремительно падало не только качество продукции, но и производительность «Форда». Ежегодный Harbour Report, слу­живший практически библией автопромышленника по части оценки производительности заводов, доложил о 7%-м сниже­нии производительности «Форда» в 2000 году, на фоне 8%-го роста производительности Джи-эм. Боевой дух среди сотруд­ников «Форда» упал настолько, что некоторые даже шутили: «10 подчиненных Джека Уэлча готовы пойти за него грудью на пули. 10 подчиненных Джека Нассера с удовольствием пустили бы пулю в него».

Ford Focus 2001

Вся эта суматоха не могла не сказаться на балансе «Форда». Постоянные издержки автопромышленников (содержание заводов, техника, заработная плата и десятки других пунктов) очень высоки, а потому им крайне важно загружать заводы на полную и контролировать издержки. «Форд» же проигрывал на обоих фронтах. Нестабильный управленческий состав Нассера не смог не только решить эту проблему, но даже и вовремя ее выявить. «Форд» вслед за «Крайслером» пошел ко дну, потеряв во вто­ром квартале 2001 года 752 миллиона долларов — в то время как «Дженерал моторс» заработала 477 миллионов.

После этого «Форд» объявил об очередной реструктуризации управленческой вертикали, с созданием новой администрации исполнительного директора, включавшей самого Нассера и Бил­ла Форда. «Эта новая структура позволит нам с Жаком управлять компанией рука об руку», — сказал Билл Форд в пресс-релизе по этому поводу. Если отбросить политкорректность, по сути он просто пытался укоротить Нассеру поводок.

По наступлении осени 2001-го в компании поползли слухи о том, что Нассер скоро покинет компанию. Оба руководителя отрицали их, утверждая, что на самом деле у них, как выразился Билл, «очень непринужденные отношения». Однако череда не­счастий «Форда» продолжалась: 11 сентября на Пентагон и Все­мирный торговый центр были совершены террористические на­падения, повергшие в шок всю Америку. В связи с этим «Форд», ожидая экономического обвала, сократил производство автомо­билей и вполовину урезал квартальные дивиденды. В событиях 11 сентября, конечно, не было вины Нассера, но огромная часть ущерба, причиненного «Форду» впоследствии, была следствием действий его же руководства. В октябре компания отчиталась об убытках в 692 миллиона долларов за третий квартал, отработав в минус два квартала подряд впервые за последние десять лет.

Билл Форд уже не один месяц тайно вел переговоры с советом директоров и своими близкими и дальними родственниками об увольнении Нассера. В сентябре совет директоров (на всякий случай) утвердил щедрое выходное пособие для увольнявших­ся исполнительных директоров. Нассер должен был заподозрить подвох, но почему-то работал себе как ни в чем не бывало

В октябре он попытался нанять главой отдела продаж Джи­ма Холдена, почти год просидевшего на скамейке запасных с тех пор, как его выпнули из «Даймлера-Крайслера». Наученный горьким крайслеровским опытом, Холден опасался закулисных интриг и попросил о встрече с директорами «Форда», чтобы увериться в том, что он угоден остальному руководству. Нассер даже согласился организовать встречу, но на том все и заглохло. Гром грянул во вторник 30 октября. «Форд» уволил 53-летнего Нассера, подведя черту под его блестящей карьерой, а также пре­кратив почти полувековую череду детройтских боссов, страдав­ших их «фирменной» карикатурной гордыней. За неполных три года руководства Нассера «Форд» рухнул с пьедестала рекордсмена по прибылям, погрязнув в хаосе. Когда 44-летний Билл-младший вошел в переполненный конференц-зал основанной его прадедом компании уже в должности председателя совета директоров и исполнительного директора, толпа сотрудников, заждавшихся новых начал, аплодировала ему стоя. «Вот это да, как будто "Львы" выиграли матч», - очаровательно самокритич­но заметил новый босс. Теперь принц Уильям действительно от­реставрировал монархию - вот только править долго и счастливо ему было не суждено.

Когда 2 февраля 2000 года Рик Вагонер был назначен испол­няющим обязанности СЕО Джи-эм (официально он вступил в должность лишь 1 июня), до 47-летия ему оставалось 2 недели, а следовательно, он мог бы управлять «Дженерал моторс» еще почти двадцать лет. На вопросы журналистов об этом Вагонер отвечал с обезоруживающей скромностью. «Моя цель не в том, чтобы удержаться как можно дольше в этой должности, - рас­смеялся он, - а в том, чтобы все это время быть ее достойным». Такой сдержанный ответ впоследствии оказался даже более со­ответствующим ситуации, чем мог представить сам Вагонер, да и кто-либо вообще.

Одной из первых задач Вагонера было расширение междуна­родных операций компании, поскольку в этой сфере у него был на подходе козырь. В выходные 11-12 марта он вместе с уже почти бывшим исполнительным директором Джеком Смитом вы­летел в Милан на переговоры с итальянским «Фиатом». Неболь­шие дизельные двигатели «Фиата» были популярны в Европе, и в них нуждалось европейское отделение «Дженерал моторс». «Фиат отомобил» переживала финансовый кризис, но, как ядро растущей итальянской группы компаний, находившейся в руках семейства Аньелли, была предметом особой гордости почтенных лет патриарха Джанни Аньелли.

Делегация Джи-эм, разместившаяся в миланском отеле «Фор Сизонс» (реконструированном здании средневекового монасты­ря) для переговоров с председателем совета директоров «Фиата» Паоло Фреско, была прекрасно об этом осведомлена. Фреско имел солидный опыт заключения сделок: в результате десятиле­тий работы в «Дженерал электрик» он в свое время дослужил­ся до заместителя Джека Уэлча, а затем был нанят Аньелли для поправки дел «Фиата». Как и сам Вагонер, Фреско был высокого роста и спокойной манеры поведения. Эти двое так сработались, что подчиненные Фреско прозвали его «старшим братом Рика». Тем не менее, как любой искушенный переговорщик, Фреско знал, что нужно оставлять для себя альтернативу (или, по край­ней мере, заставить противоположную сторону поверить, что она у тебя есть). И в данном случае явной альтернативой, совсем не случайно расположившейся в другом номере того же отеля, оказался Юрген Шремп.

Паоло Фреско (фиат)

Казалось бы, проблемы «Крайслера» должны были поубавить завоевательский пыл Шремпа, но львам никогда не приедаются антилопы. Шремп без обиняков предложил купить «Фиат ото­мобил» за 13 миллиардов евро, невероятно щедрую для убыточ­ной компании цену. Однако проблема была в том, что продаться немцам было оскорбительно не только для Джанни Аньелли, но и для всей итальянской нации.

Пока ни о чем не подозревавший Шремп играл отведенную ему роль конкурента, челночный дипломат Фреско курсировал между германскими и американскими номерами в «Фор Сизонс» и, благодаря своему проворству, сумел заключить идеальную сделку (по крайней мере, с точки зрения «Фиата»).

«Дженерал моторс» приобретала 20% «Фиат отомобил» за собственные акции на 2,5 миллиарда долларов (что составляло всего 5% акций, но все же делало «Фиат» крупнейшим акционе­ром Джи-эм). Джи-эм по условиям сделки получала доступ к фиатовским технологиям производства дизельных двигателей, что позволяло ей солидно сэкономить на разработке собственных моторов. «Фиат», кроме прочего, получил свои акции с крайне необычным правом пут-опциона, позволявшим итальянской сто­роне вынудить «Дженерал моторс» приобрести остальные 80% «Фиат отомобил» в любое время с 2004 по 2009 год. Цена акций ограничивалась установленной в контракте формулой, однако «Фиат» имел право найти другого покупателя — дурака, готового заплатить больше.

Вагонер заупрямился было, услышав о пут-опционе, но Фреско настоял, что это необходимое условие. Он понимал, что рано или поздно «Фиат» придется продать, и, дав итальянцам возмож­ность контролировать время и порядок сделки, он, по крайней мере, пощадит гордость клана Аньелли и всей страны. Около полуночи в воскресенье, когда стороны наконец-то ударили по рукам, Вагонер, Фреско и их делегации открыли бутылку шам­панского и позвонили Аньелли, праздновавшему свое 79-летие.

На деле праздновать больше пристало «пролетевшему» Юргену Шремпу: германцы убрались восвояси зализывать раны, но официального победителя, «Дженерал моторс», сделка с «Фиа­том» вела в никуда. Через несколько лет событиям суждено было развиться так, что «Фиат» сумел восстать из пепла и еще до конца десятилетия предпринять ответную попытку захвата «Крайсле­ра». Переговоры в «Фор Сизонс» в марте 2000 года обернулись самыми неожиданными, невероятными и многогранно иронич­ными событиями для всех сторон.

Между тем Вагонер с победой вернулся в Италию в июне, еще не понимая, что победа его окажется пирровой. Он провел трехдневную брифинговую сессию с участием аналитиков и журналистов в городке Брешиа, рассуждая о будущем «Джене­рал моторс». Молодой глава компании позиционировал сделку с «Фиатом» как ядро новой стратегии глобального сотрудничества с зарубежными автопроизводителями. Вагонер, сама открытость, ходил с беспроводным микрофоном между рядами журналистов, говоря: «У нас весьма завидное международное положение».

В декабре в Детройте он сделал очередной важный шаг: объяв­ление о закрытии 103-летнего подразделения «Олдсмобиль», од­ного из изначальных «китов» Джи-эм. Собственно говоря, сделать это пора было давно, поскольку продажи «олдсов» за последние 15 лет упали почти на 75%. Тем не менее общественность была потрясена, и не без причины, ведь Джи-эм в кои-то веки не за­крывала глаза на упадок «Олдсмобиля», а решала проблему в лоб.

Вскоре Вагонер произвел неожиданный переворот в руко­водстве, наняв заведовать финансами компании Джона Девина, бывшего вице-президента «Форда» по финансам. Этот шаг шо­кировал старую финансовую гвардию Джи-эм, считавшую себя корпоративной элитой, но порадовал Уолл-стрит, где Девин пользовался уважением. Дальше больше: в августе 2001-го Ваго­нер уговорил 69-летнего Боба Лутца, чьи машины практически возродили «Крайслер» в середине 1990-х, управлять производ­ством в Джи-эм.

После терактов 11 сентября Вагонер предпринял еще один решительный шаг, последствия которого простирались дале­ко за пределы автопромышленности. Пока «Форд» в ожидании спада продаж сокращал производство, Вагонер старался подстег­нуть продажи, предлагая потребителю беспрооцентный кредит на все автомобили классов A-F и внедорожники Джи-эм. Эта программа под названием «Америка на ходу» привлекала тол­пы покупателей в автосалоны «Дженерал моторс», поддерживая бесперебойное производство, выплаты поставщикам запчастей, дилерам, рекламным агентствам, а также поставщикам товаров и услуг практически во всех смежных экономических секторах.

Этот ход оказался удачным и сделал Вагонера символом ре­шимости Америки не сдаваться в трудные времена. На лацканах менеджеров Джи-эм замелькали значки с цифрами 29, символи­зировавшие стремление компании сохранить за собой 29% американского автомобильного рынка. Все эти шаги отражали дух программы корпоративного самоусовершенствования, назван­ной Вагонером «На газ» и призванной ускорить процесс при­нятия решений в компании, печально известной своей застой­ностью. И на бизнес-прессу, похоже, это производило должное впечатление.

Chevrolet Avalanche 2002

Cadillac 2002 Cadillac EXT 2002

В Forbes появилась статья под заголовком «Время хвалить "Джи-Эм"». Журнал Fortune писал, что, несмотря на промедле­ние с выпуском новых пикапов, «шеви-аваланш» (превращав­шийся из пикапа во внедорожник, как игрушка-трансформер для взрослых) и «кадиллар-эскелейд и-экс-ти» (50-тысячедолларовый внедорожник-«качок», притягивавший профессиональ­ных спортсменов, как доза стероидов) стали настоящим успехом Джи-эм. «Ожидалось, что Вагонер будет осторожен в своих дело­вых решениях, - писал Fortune, - однако он ускоряет темпы рабо­ты Джи-эм, добиваясь лучших результатов».

На тот момент похвала казалась совершенно заслуженной, но время всегда помогает отличить везение от достижений, а в Джи-эм незаметно для широкой публики уже происходили события, грозившие прекратить полосу успеха компании.

В середине 2001-го результаты внутреннего анализа «с глу­боким погружением» выявили, что у компании было слишком много американских марок, слишком много дилеров, слишком много заводов и рабочих на них, что приводило к многократ­ной накрутке издержек. Согласно отчету, Джи-эм следовало не­медленно, пока ситуация позволяла, принять соответствующие меры по сокращению излишков во всех указанных категориях. Однако когда эти рекомендации были переданы Вагонеру, он их отклонил.

Решение закрыть «Оддсмобиль» оказалось для Джи-эм неожи­данно трудным, из-за того что автодилеры в Америке представ­ляют собой немалую лоббистскую силу. Дилеры есть практиче­ски на каждом избирательном участке в легислатуры штатов, и многие из них становятся кандидатами от обеих партий. За предыдущие годы они добились ужесточения законов штатов о защите прав франчайзи. Каждый автопроизводитель, решавший прекратить выпуск какой-либо марки, обязан был теперь выплатить дилерам компенсации, во многом определявшиеся самими дилерами благодаря их законодательным привилегиям.

Неудивительно, что закрытие «Олдсмобиля» обходилось Джи-эм более чем в миллиард долларов. У компании столько было связано с этой маркой, что рассказы о пострадавших от закрытия дилерах задевали Вагонера лично. В результате травматичность закрытия «Олдса» приостановила разговоры о закрытии неко­торых других марок, так же как недавняя забастовка во Флинте сделала любые рассуждения об открытом противостоянии CPA ересью. «На газ» Вагонера превращалось в «тише едешь — даль­ше будешь».

За какой-то год руководства «Дженерал моторс» Вагонер на­чал подходить к вопросу решения фундаментальных структур­ных проблем компании гораздо более обстоятельно и осторожно. Вместо того чтобы поднимать больные вопросы в переговорах с профсоюзом, Джи-эм просто годами сокращала трудовой ре­сурс почасовиков за счет естественной убыли штата и уходов на пенсию. Подобным же образом, формально не закрывая очеред­ных подразделений, Джи-эм постепенно объединила три из них: «Понтиак», «Бьюик» и Джи-эм-си — в мультибрендовую франчайзинговую фирму, продукцию которой дилеры реализовывали совместно.

Такое перестраховочное поведение явно было призвано мини­мизировать угрозу забастовки со стороны разъяренных профсо­юзных деятелей и угрозу исков со стороны обиженных дилеров. Однако, отвергая стратегию решительных действий, Вагонер, по сути, ставил на то, что стабильный рост прибыли в последую­щие годы обеспечит Джи-эм необходимые финансовые потоки. А прибыли он планировал получить несколькими рискованны­ми способами, один из которых и вовсе не имел отношения к автомобилестроению.

В 2002—2006 годы Америка переживала один из крупнейших бумов жилищного строительства в своей истории. Финансовая ветвь «Дженерал моторс» Джи-эм-эй-си» активно занималась делом, которое в то время казалось весьма прибыльным: рас­ширяла свой основной бизнес (финансирование дилеров и покупателей Джи-эм) на ипотечные займы для покупки жилой не­движимости. И стратегия эта приносила чудесные финансовые результаты.

В 2002 году Джи-эм-эй-си предложила выдавать ипотеку и коммерческим предприятиям. На обсуждении вопроса в совете директоров один из них возразил, что выгоднее развивать ипо­теку жилья, поскольку в этой области у компании, по крайней мере, есть опыт. Директором этим был Стэн О’ Нил из «Меррилл Линч», через несколько лет одобривший вхождение собственной компании на ипотечный рынок. Однако еще до конца десяти­летия ипотека сгубила и «Меррилл», и Джи-эм-эй-си, и множе­ство других финансовых фирм. О'Нила выгнали из «Меррилл Линч», а сама компания, ставшая таким же символом Америки, как и «Дженерал моторc», была продана.

Вторым предполагаемым источником прибыли для Вагоне­ра были бензиноемкие внедорожники и пикапы. Это было воз­можно при условии, что цены на бензин оставались на уровне 2003-2004 годов: около доллара за галлон, а в некоторых штатах и меньше. Вагонер, в сущности, пошел ва-банк, поставив на де­шевизну бензина.

По любопытному совпадению, в июне 2004-го на обложке National Geographic появился заголовок «Конец дешевой нефти». Один из руководителей Джи-эм показал журнал Вагонеру, го­воря, что, возможно, компания слишком полагается на внедо­рожники и пикапы. Вагонер отпарировал тем, что именно из-за такого неправильного хода мыслей Джи-эм чуть не опоздала к раздаче прибылей в этом секторе и повторять эту ошибку он не собирается. Компания, как обычно, не угадывала динамики рынка. Вагонер не снимал своей ставки на низкие цены.

Между тем осенью 2003-го крайслеровская маркетинговая стратегия «задов в креслах» сменилась новым отчаянным приемом — казарменным юмором. В одном из рекламных роликов нового, удлинненного «доджа-дуранго» двое мужчин, стоя у соседних писсуаров, вели разговор о своих, хм, игрушках.

«Он на семь дюймов длиннее; моя девушка просто в востор­ге, — говорил один из них другому. — Заходи завтра, я его по­лировать буду». В другом ролике женщина в эротичном белье обнаруживала у себя на одном из полушарий (как вы правильно догадались, не мозговых) татуировку «додж-рэм». Реклама была популярней самих крайслеровских машин. А первый автомо­биль, выпущенный после слияния, кроссовер «крайслер-пацифик», оказался грузным, но маломощным инженерным ляпом.

В 2003-м «Крайслер» потерял почти 550 миллионов долларов, и общие прибыли «Даймлера-Крайслера» упали на 91%. На го­довом собрании акционеров в Штутгарте в апреле 2004-го Юрген Шремп пытался ободрить компанию. «В трудные времена, — сказал он теряющим терпение акционерам, — отступление или изменение выигрышной стратегии не выход». В Германии, оче­видно, был свой подвид управленческой гордыни.

Chrysler Pacifica SUV 5 door 2003

И все же к лету 2004-го казалось, что настойчивость Шремпа окупается. Дитер Зетше, засланный в Оберн-Хиллз три с поло­виной года назад, сумел сократить издержки, отправить восво­яси старый состав руководства «Крайслера» и модернизировать план производства. «Додж» наконец-то запустил свой новый мини-вэн со складным третьим рядом сидений (по образцу «хонды-одиссеи»). Однако настоящим неожиданным хитом стал новый «Крайслер 300С»: заднеприводной седан с радиаторной решеткой, похожей на открытую пасть, на заказ комплектовав­шийся особым двигателем - восьмиклапанным «хеми» на 340 ло­шадиных сил[49].

Chrysler 300c 2007

Car and Driver, а также другие журналы для автолюбителей расточали новой модели комплименты, несмотря даже на вы­сокий расход бензина (15 миль на галлон[50] — немногим лучше, чем у некоторых внедорожников «Крайслера»). Как и Вагонер, Зетше удваивал ставки на дешевый бензин, но, во всяком случае, у многострадального «Крайслера» наконец-то появился новый хит. В сентябре 2004-го продажи одного только 300С превысили продажи всех моделей «Кадиллака» вместе взятых.

Джин Беннер в штате Мэн наконец-то начал думать, что в «Даймлере-Крайслере» «дела пошли на лад». Как и другие ди­леры, он был больше всего заинтересован в стабильном потоке качественного товара, и вся неразбериха, связанная со слияни­ем, сильно его разочаровывала. Тем не менее его дилерство все это время держалось на плаву — и если 300С был предвестником новых автомобилей, возможно, слияние и могло оправдать его надежды.

После миллиардных убытков 2001—2003 годов «Крайслер» начал снова зарабатывать деньги. В третьем квартале 2004-го его прибыли подскочили на 48%, а в четвертом увеличились более чем вдвое. Казалось бы, Шремп должен был быть доволен. Од­нако возрождение «Крайслера» было относительным: американ­ский филиал все еще приносил менее трети годовых прибылей, запланированных «Даймлером» перед слиянием.

Хуже того, только-только «Крайслер» начал подавать призна­ки жизни, как флагманское подразделение корпорации, «Мерсе­дес», ушло в минус. В 2003-2004-м Consumer Reports убрал из своего списка рекомендуемых автомобилей все модели «мерседес-бенц» из-за проблем с качеством. Прибыли подразделения упали, и ча­стично из-за того, что руководство было слишком занято нала­живанием дел «Крайслера». В прессе появились предположения, что Шремп (контракт с которым заканчивался в 2008-м) будет уволен, и его заменит Зетше.

А в это время Биллу Форду в Дирборне суждено было узнать на собственном опыте, что короли могут не все. «Форд мотор» ед­ва-едва восстановила свою прибыльность в 2003-м. В конце того же года Standard & Poor's снизила кредитоспособность «Форда» по своему рейтингу до ВВВ-, всего на позицию выше нестабильных компаний с бросовыми облигациями. Глава «Форда» направил сотрудникам электронное послание, уверяя их, что такая оцен­ка «неточно отражает состояние дел компании». В 2004-м, когда компания заработала 3,5 миллиарда, его мнение, похоже, под­твердилось, но все же эта сумма составляла менее половины прибылей 1999-го. Для компании такого масштаба «Форд» зарабаты­вал не слишком много, но при этом тратил почти 3700 долларов на скидки покупателям с каждого продаваемого автомобиля.

Но даже такие солидные скидки уступали скидкам «Джене­рал моторс», снимавшей в среднем 4500 долларов с цены каждого пикапа или легкового автомобиля. Компания продолжала терять свою долю рынка, несмотря на все старания Боба Лутца. Ему просто было трудно сосредоточить усилия и ресурсы на чем-то одном в компании, даже после закрытия «Олдсмобиля» имевшей восемь марок: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Кадиллак», Джи-эм-си, «Сатурн», «Сааб», а также новоприобретенный «Хаммер». Новый «понтиак джи-ти-о», реинкарнация легендарного маслкара 1960-х, имел горячее восьмиклапанное сердце... и про­заичную внешность машины страхового агента. Такой безликий дизайн был продиктован привычным для Джи-эм стремлением сэкономить, однако, когда автомобиль провалился на рынке, скупой заплатил дважды.

Pontiac GTO 2004

Тем не менее даже в такой ситуации об уменьшении скидок не могло быть и речи, ведь это снизило бы продажи, каждая из которых для «Дженерал моторс» была на вес золота. К 2003 году на компании висело более 460 тысяч пенсионеров и супругов работников, почти в три раза больше всего текущего штата компа­нии. Все 460 тысяч получали пенсии или медицинское страхова­ние, а члены CPA (как работоспособные, так и пенсионеры) до сих пор были освобождены от любых ненавистных им отчисле­ний и доплат за визит к врачу.

«Дженерал моторс» была вынуждена загружать заводы уже хотя бы для того, чтобы выплачивать все эти неподъемные суммы. И все же компания еще не настолько отчаялась, чтобы потребо­вать от профсоюза послаблений, хотя воинственный Йокич на тот момент уже ушел на пенсию. На смену ему пришел в 2002 году 58-летний Рон Геттелфингер: невысокий, жилистый, со скром­ными усиками. Геттелфингер не пил, бросил курить и редко по­зволял себе выражаться нецензурно (как и подобало младшему брату его высокопреосвященства Джералда Геттелфингера, рим­ско-католического епископа города Эвансвилль, штат Индиана).

Рон Геттелсфингер

Геттелсфингер начинал свою карьеру на фордовском заводе в Луисвилле, штат Кентукки, в 1964 году. Получив диплом Универ­ситета штата Индиана без отрыва от производства, он постепенно пошел на повышение в профсоюзных рядах. Рон Геттелсфингер не строил из себя компанейского рубаху-парня и своей успеш­ной карьерой был обязан исключительно отличному знанию всех деталей профсоюзных контрактов и тонкостей переговор­ного процесса. Став ппрезидентом CPA, он запретил ежепятничные гольф-турниры между профсоюзными работниками и их партнерами в компании, поскольку такое панибратство казалось ему ненадлежащим. «Не люблю размахивать шашкой, — сказал он однажды «Нью-Йорк таймс», — но, если кто-то решил, что сотрудничество предполагает капитуляцию, их ожидает большой сюрприз». Геттелфингер был по-своему предан догматам CPA.

На фоне всех этих событий в 2003 году Джи-эм выпустила огромное количество тридцатилетних облигаций для финанси­рования облигаций, выданных пенсионерам за счет продления срока выплат. Это походило на рефинансирование долга за ма­шину путем получения тридцатилетней ипотеки. Джи-эм уста­новила для них такую высокую доходность, что инвесторы рас­хватали облигаций на 17,6 миллиарда, против планировавшихся 13. Это был один из крупнейших корпоративных выпусков обли­гаций в истории, и вырученных средств хватило на полное фи­нансирование пенсионных обязательств компании (по крайней мере, пока).

На Уолл-стрит это не понравилось, пожалуй, только анали­тикам из Standard & Poor's. Они правильно сочли, что Джи-эм просто заменяет один долг на другой. В их глазах компания, как и «Форд», приближалась к уровню бросовых облигаций.

В 2004-м акции Джи-эм поднялись на 6,5 доллара - и этот год оказался последним прибыльным для компании. Почти 70 цен­тов с каждого доллара поступало от Джи-эм-эй-си, выдававшей ипотечные кредиты удачнее, чем головная компания продавала автомобили. Тем не менее Вагонер назвал такие финансовые ре­зультаты «солидными» и добавил: «Мы считаем, что автобизнес предполагает рост». Как и многие сотрудники Джи-эм, Вагонер сам себя убедил в том, что он и компания на верном пути.

Toyota Prius 2004

Рост в американской автопромышленности действительно наблюдался, вот только наблюдался он в импортных марках, а не у «Большой тройки». «Тойота» удивила всех, включая остальные японские компании, сногсшибательным успехом бензоэлектрического гибрида «приус». Революционный двигатель автомоби­ля работал исключительно на электричестве при скоростях ниже 30 миль в час, а на более высоких скоростях машина переклю­чалась на крошечный бензиновый двигатель. В результате этого автомобиль достигал расхода топлива более 40 миль* на галлон в режиме городской езды, что для машины семейных габаритов было просто неслыханно. «Тойота» до этого произвела множество прожорливых внедорожников, но «приус» сделал ей солид­ную «зеленую» репутацию.

К концу 2004 года импортные марки занимали более 41% американского авторынка, демонстрируя невероятный рост по сравнению с 10%-м каких-то пять лет назад. Лузерами же были Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», суммарная доля рынка которых составляла уже менее 60%. Всего несколько лет назад казалось, что они вытеснили японцев из США, однако теперь ситуация поменялась. Японские автопроизводители вступили в новую по­лосу побед, и вела гонку их собственная «Большая тройка»: «Тойота», «Хонда» и на удивление живучий «Ниссан».