Виды инновационных стратегий

При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

Инновационные стратегии подразделяют на продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие. Универсальными стратегиями развития являются базовые или эталонные. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития и стратегии сокращения. Базовые стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Главными в работе подразделений НИОКР являются научно-технические стратегии. В Германии выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий: имитация, разработка технологических процессов, наступательная специализация, наступательная инновация ^[20].

Стратегия имитации — приобретение других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижении краткосрочных целей.

Стратегия разработки технологических процессов — предприятия опираются на внутрифирменный научно-технический потенциал, при этом приобретение лицензии и проведение совместных НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.

Стратегия наступательной специализации — проведение НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций. Предпочтение отдается разработке процессов.

Стратегия наступательной инновации — ее придерживаются предприятия, отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов. Осуществляются НИОКР совместно с другими фирмами. Число каналов поступления научно-технической информации велико. Между НИОКР, ориентированными на создание новых изделий и новых процессов, наблюдается сбалансированность.

Постановка и формулирование стратегических целей служит исходной базой для разработки стратегий, обеспечивающих их достижение.

Основой выработки инновационной стратегии являются проводимая организацией научно-техническая политика, занимаемая рыночная позиция, приверженность к стратегии риска. По характеру взаимодействия организации с конкурентной внешней средой выделяют четыре основных типа инновационных стратегий.

Наступательная — характерна для фирм придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм.

Зависимая — характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Традиционная или оборонительная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.

Основной функцией стратегии является не только определение траектории развития, но и оценка необходимых ресурсов, прежде всего финансовых, и обеспечение единой направленности частным усовершенствованиям. Таким образом, в отличие от прогнозов в стратегии тесно увязаны между собой цели и пути их достижения.

На качественно новый уровень должна быть поднята организационная культура предприятий, что означает:

• нацеленность всей системы управления и каждого ее элемента на перспективу;

• твердость в реализации стратегии и гибкость в тактике;

• максимальное развитие инновационной деятельности работников на всех уровнях на основе демократизации, расширения участия (групповой деятельности), стимулирования;

• участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования инновационной деятельности.

К кадрам, и, прежде всего, к руководителям, предъявляются новые требования: инновационность и творческий подход к делу самостоятельность, высокий профессиональный уровень, способность к стратегическому мышлению, использование стиля руководства, ориентированного преимущественно на коллегиальность и демократию. Необходимо четко представлять, что без развития человеческого потенциала любая стратегия будет лишь стратегией выживания, но не развития.

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов — стратегического планирования, реализации инновационных стратегий, стратегического контроля. В совокупности мы получаем систему стратегического инновационного менеджмента.

Для глобального поиска инноваций и вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот транснациональные корпорации используют следующие основные стратегии.

Резюме

Стратегическое управление начинается с определения инновационной позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил, поиском путей использования внешних возможностей, определением ее инновационного потенциала. Выявляются сильные и слабые места как внутри организации, так и в ее внешней среде, которые или способствуют, или препятствуют ее стратегическим намерениям. Процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них. Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией. Стратегическое управление включает в себя формирование стратегического видения и миссии организации, преобразование миссии в определенные цели и разработку стратегии достижения целей. Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности.

Стратегические решения по своей природе инновационны, они должны быть понятны каждому из сотрудников и направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. Предметом внимания руководства является не только формулирование и реализация стратегии, а и управление процессом, когда стратегии формируются сами собой.

Так как инновационная организация должна реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не может во всех случаях опираться на заранее продуманные стратегии, на формальное планирование. Многие управленческие решения принимаются индивидуально в зависимости от условий конкретного момента. Стратегия формируется маленькими шагами(концепция логического инкрементализма). В этих условиях нельзя отделять стратегическое мышление от действий, планирование от реализации, формализацию от внедрения. Во всех этих этапах должны участвовать одни и те же люди, иначе будет отсутствовать гибкая творческая реакция организации на ее динамическое окружение В инновационной организации высшее руководство обычно уделяет мало времени детальному формулированию стратегий. Его внимание больше концентрируется на стратегических альтернативах, урегулировании проблем, которые возникают около них. В инновационной организации, в которой власть базируется на компетенциях, а не на полномочиях, вокруг стратегических альтернатив могут возникать конфликты, а высшее руководство должно регулировать человеческие взаимоотношения, убеждать и договариваться, объединять специалистов в команды и направлять все в продуктивное русло. Текущий мониторинг выполнения проектов со стороны высшего руководства сосредотачивается на соблюдении графиков выполнения проектов и расходования выделенных бюджетов.

Разработка стратегии — это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Новые стратегии часто возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации.

Инновационные организации отличаются гибкостью и адаптивностью к изменениям внешней среды, кроме того, они целенаправленно сами формируют изменения во внешней среде, приспосабливая ее к появлению инновационных продуктов или услуг. Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации, отличающихся своей новизной, как для данной организации, так и для рынка, потребителей и рассматривается как реакция на изменение внешней среды. Она предусматривает объединение целей технической и финансовой политики и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Медлительность в разработке инноваций — весьма негативный фактор, а многие менеджеры это недооценивают. Технологические новинки в основном общедоступны, а жизненный цикл товара сокращается, поэтому медлить на рынке нельзя. Если компании не торопятся внедрять на рынок новые продукты, то стоимость разработки нового продукта возрастает, а отпускная цена оказывается недостаточно высокой, так как опоздавшим компаниям редко удается завоевать более или менее значительную долю рынка. Причем, с точки зрения рынка, быстродействие компании более важно, чем сокращение издержек или качество товара.

Инновационные компании имеют возможность позиционировать свои товары одновременно на разных сегментах рынка и использовать разные каналы распределения, что уменьшает зависимость от конъюнктуры в различных рыночных нишах. Они получают дополнительную возможность использовать высвободившиеся средства для наступления на новые рыночные сегменты, выработку новых стратегических целей.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики.

К кадрам, и, прежде всего, к руководителям, предъявляются новые требования: творческий подход к делу и самостоятельность, высокий профессиональный уровень, способность к стратегическому мышлению, использование стиля руководства, ориентированного преимущественно на коллегиальность и демократию. Необходимо четко представлять, что без развития человеческого потенциала любая стратегия будет лишь стратегией выживания, но не развития.

Развитие инновационного потенциала организации осуществляется через развитие компонентов ее внутренней среды. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии. Развитие организации следует рассматривать как реакцию на изменение внешней среды.

Этап стратегического планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, финансово-экономическими оценками, формированием резервных стратегий, и составлением бизнес-планов.