Выработка инновационной стратегии

Стратегия — это общее направление деятельности, генеральная линия развития организации.

При разработке инновационной стратегии можно выделить три необходимых этапа:

• на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

• второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе;

• на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Стратегию можно понимать и в узком смысле — в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия — генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников.

Г. Минцберг в зависимости от личности руководителя и его системы ценностей определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный.

Плановый образ действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив получения необходимого стратегического положения. Для этого требуется наличие централизованного штата.

Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется лидером. Акцент делается на открывающихся во внешней среде возможностях, доминирующая цель — рост компании.

Предпринимательский взгляд на процесс построения стратегии имеет следующие посылки:

• стратегия существует в сознании руководителя в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;

• процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя;

• руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, контролируя ее осуществление и внося необходимые коррективы;

• предпринимательская стратегия является гибкой, продуманной, неожиданно возникающей и развивающейся;

• предпринимательская организация отличается простотой и гибкостью. Она чутко реагирует на указания руководителя;

• предпринимательская организация стремится к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Адаптивный образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед — пошаговое.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Стратегии формируются из рассмотрения нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.

Основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства. Стратегические решения формируются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками:

• глубиной изменений в развитии производства или в системе управления;

• слабой структурированностью, недостаточной информацией для решения и неопределенностью последствий;

• направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное.

В основе формирования стратегии лежит глубокий и подробный анализ внешней среды и положения компании в ней. Руководители не в состоянии выбрать направление развития организации, не выяснив состояние внешней среды, потребности потребителей и рыночные возможности организации.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа — выявление тех из них, которые играют значительную роль.

Разработка стратегии начинается с анализа факторов, которые находятся вне сферы контроля руководства организации, но могут повлиять на ее стратегию. При этом важно определить и понять возможности и угрозы в настоящем, и те возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем. Под возможностями будем понимать те положительные тенденции внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Под угрозами будем понимать те отрицательные тенденции, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли.

В структуре внешней среды выделяют макросреду и микросреду. Макросреда — это правительство, экономика, природные факторы, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, а микросреда — это поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры. Поскольку число факторов макросреды может быть достаточно большим, рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих существенное влияние на деятельность организации. Выделяют четыре стратегические сферы — социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э), политическая (П). Анализ влияния этих сфер на инновационный потенциал называется СТЭП-анализом (в английской транскрипции PEST-анализ). Необходимо проанализировать и дать прогноз развития указанных факторов.

Основой анализа микросреды является сбор информации о происходящих в ней событиях.

Рынки. На каких рынках действует ваша фирма? Какие из них являются для нее основными? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы емкости каждого сегмента в настоящее время и в перспективе?

Потребители. Это индивидуальные покупатели или они принадлежат каким-то отраслям? Их отношение к фирме? Что влияет на их решения об объеме потребления продукции вашей фирмы? Какие есть возможности влиять на изменение этих решений?

Конкуренты. Кого можно считать основными конкурентами? Какова их численность, мощь, стратегия и методы ведения конкурентной борьбы? Какую долю рынка они занимают и смогут занять в перспективе? Возможно ли сотрудничество с ними?

Товарная продукция. Какова основная продукция фирм отрасли? Какова конкурентоспособность каждого ее вида? Следует расширять, сокращать производство, или менять ассортимент?

Цены. Насколько цены соответствуют издержкам, спросу, конкурентоспособности товара? Вероятная реакция потребителей на повышение или понижение цен? Используется ли разумная политика стимулирующих цен?

Поставщики. Кто основные поставщики в отрасли? Можно ли считать их перспективными партнерами? Если нет, то имеются ли альтернативы? Если да, то что необходимо сделать для укрепления отношений? Каков прогноз изменения цен на продукцию поставщиков? Как прогнозируемое изменение цен отразится на экономике фирмы? Какие меры мы можем принять?

Имидж фирмы. Рекламируем ли мы свою фирму и ее продукцию? Сколько средств выделяется на рекламу? Имеет ли фирма отличительные особенности при оформлении рекламных материалов? Часто ли мы привлекаем прессу, телевидение и другие источники массовой информации для популяризации своих успехов и замыслов?

Конъюнктура. Как складывается экономическая, научно-техническая и политическая конъюнктура. Какие тенденции в них преобладают? В какой мере они будут угрожать или благоприятствовать нашей фирме? Может ли фирма влиять на негативные тенденции, и что для этого конкретно надо предпринять?

Анализ внешней среды включает оценку отрасли и конкуренции в ней. Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами.

Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО — анализ. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “опасности”; однако чаще используется английская аббревиатура — SWOT — анализ. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.

Конечной целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и выбор стратегии. Это очень важный момент анализа. Альтернативные стратегические решения должны быть ориентированы на использование открывающихся рыночных возможностей и защиту от угроз. Если среди альтернатив имеется инновационное стратегическое решение, то его следует тщательно проанализировать.