Характеристики эффективного контроля

В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования:

1. Должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля).

2. Необходимо исключить влияние контроля на поведение людей (сотрудников).

3. Должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля.

4. Определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками. При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:

• стратегическую направленность контроля;

• ориентацию контроля на результаты;

• соответствие контроля делу;

• своевременность контроля;

• гибкость контроля;

• простота контроля;

• экономичность контроля.

Стратегическая направленность контроля означает, что он должен быть ориентирован на отражение общих приоритетов организации и их поддержку. Если высшее руководство определяет те или иные виды деятельности организации как стратегические, то в каждой из этих областей должен быть налажен эффективный контроль. Деятельность в областях, не имеющих стратегического значения, должна подлежать контролю и реальным измерениям не очень часто. В этом случае о полученных результатах в системе контроля можно руководству не сообщать, пока отклонения не превысят установленной критической величины.

Ориентация контроля на результат означает, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы устанавливать стандарты, собирать текущую информацию о ходе работ в организации и выявлять проблемы, а чтобы своевременно и качественно решать задачи, стоящие перед организацией по достижению ее целей.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.

Соответствие контроля делу означает, что эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, отслеживая результаты, определяющие достижение целей организации. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для результативной и эффективной деятельности организации.

Своевременность контроля означает, что эффективный контроль должен быть своевременным. Своевременность его заключается в соизмеримости временного интервала измерений и оценок контролируемых показателей, процесса конкретной деятельности организации в целом. Физическое значение такого интервала (периодичности измерений) определяется временными рамками измеряемого процесса (плана) с учетом скорости изменения контролируемых показателей и затрат на реализацию операций контроля. Важнейшей задачей функции контроля остается устранение отклонений прежде, чем они приведут организацию к критической ситуации.

Эффективная система контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля заключается в возможности контроля своевременно приспосабливаться к изменениям внешней среды, внутренних переменных организации и контролируемых процессов (контролируемых показателей).

Простота контроля определяется содержанием его реализации по отношению к целям, для которых он предназначен, а также к контролируемым процессам (явлениям). Простейшие методы контроля требуют меньших усилий, они более экономичны. В то же время, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям взаимодействующих с системой контроля людей.

Экономичность контроля определяется твердым правилом, что любой контроль, который стоит дороже, чем получаемый выигрыш от его применения для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией и не выполняет главной задачи — недопущения кризиса. Затраченные средства на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Если таковые превышают создаваемые преимущества при достижении целей, то подобную систему лучше не использовать, а вести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне требует более ответственного и детального рассмотрения в силу того, в организациях, занимающихся международным бизнесом, он приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что количество необходимых целей и контролируемых показателей в предпринимательской деятельности, осуществляемой в международном масштабе, увеличивается.

Для осуществления контроля в организации при переходе к международному бизнесу можно рекомендовать следующие дополнительные мероприятия:

1. Периодически проводить совещания в штаб-квартире организации с соответствующим персоналом зарубежных филиалов и отделений.

2. Осуществлять посещение руководством центрального офиса организации зарубежных филиалов и дочерних компаний.

3. Назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры организации.

4. Требовать регулярные отчеты из зарубежных филиалов с достаточной детализацией по отдельным наиболее значимым направлениям работ.

5. Осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля.

При осуществлении контроля на международном уровне необходимо всегда помнить: возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его реальным контролем.

Вопросы по теме:

1. Побуждение себя и других людей к действиям, позволяющие достичь целей организации, есть:

а) плановая;

б) контроль;

в) мотивация.

2. Когда осуществляется текущий контроль?

а) в ходе проведения работ;

б) до начала работ;

в) после завершения работ.

3. Процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей — это:

а) контроль;

б) планирование;

в) организация.

4. Гигиенические факторы не мотивируют работника, а всего лишь не дают развиться:

а) чувству усталости;

б) чувству неудовлетворенности;

в) чувству отчужденности.

5. А. Маслоу принадлежит:

а) теория потребностей;

б) теория возможностей;

в) теория ресурсов.

6. Потребности более высокой степени мотивируют работника, если удовлетворены хотя бы частично потребности более низких ступеней. Это основное положение теории мотивации:

а) А. Маслоу (теория потребностей);

6) Г. Герцберг (двухфакторная теория);

в) теория справедливости.

7. Влияние условий работы на производительность труда определил:

а) Г. Герцберг;

б) Ф. Тейлор;

в) Э. Мэйо.

8. Двухфакторная теория мотивации Г. Герцберга утверждает:

а) высокая зарплата, хорошие трудовые условия не создают сильной мотивации, не приводят к значительному повышению эффективности труда;

б) уважение к сотруднику, учет его мнения, возможности саморазвития, работа человека самого на себя являются сильными мотивационными факторами;

в) устойчивое удовлетворение сотрудников может быть достигнуто за счет гигиенических, поддерживающих факторов.

9. Процессуальные теории мотивации утверждают:

а) потребности в уважении и самореализации становятся актуальными, когда в достаточной мере удовлетворены базовые физиологические потребности человека;

б) чрезмерно высокая мотивация способна вызвать ухудшение деятельности;

в) если люди считают, что им платят несправедливо мало, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не стараются работать интенсивнее.

10. Результат работы сотрудника зависти от его способностей, его осознания своей роли в процессе труда, от затраченных им усилий, которые зависти от степени ценности, справедливости получаемого вознаграждения и ожидаемой вероятности получения желаемой награды — это процессуальная теория мотивации:

а) справедливости;

б) ожиданий;

в) Портер-Лоулера.

11. Иерархию потребностей разработал:

а) А. Маслоу;

б) Ф. Тейлор;

в) Г. Герцберг.

12. Д. Мак-Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения, а второй:

а) на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации;

б) на создании позитивного межличностного взаимодействия в организации, заботе о поддержании здорового микроклимата в коллективе;

в) на необходимости устранять конфликты, не допускать их появления и разрастания в коллективе.

13. Ф. Мак-Клеллаяд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе, а также:

а) в самостоятельности;

б) в доверии;

в) в причастности.

14. Потребность успеха означает, что:

а) такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы;

б) такие люди рискуют умеренно, боятся брать на себя личную ответственность;

в) люди, испытывающие данную потребность, чрезмерно амбициозны и больше интересуются лаврами, нежели проблемой

15. Потребность в причастности испытывают люди:

а) заинтересованные в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим;

б) умеющие работать в команде;

в) стремящиеся к общению, разлагающие рабочую обстановку.

16. Социальные потребности — это:

а) потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей;

б) потребность работника в социальном пакете, дополнительных льготах;

в) желание участвовать в жизни организации.

17. Высокий социальный статус — это пример:

а) социальной потребности работника;

б) потребности в признании;

в) потребности в безопасности.

18. Шкала допустимых отклонений — это:

а) количественный показатель допустимых перепадов температур при хранении сырья, производстве изделий;

б) процентное соотношение некачественной продукции к объему выпущенной продукции;

в) шкала, которой соответствуют изделия, не отвечающие требованиям предусмотренной стандартом, но способные выполнять свою основную функцию.

19. Поведение, ориентированное на контроль:

а) работники хорошо знают экономические, административные санкции, предпринимаемые

ним в результате контроля, за некачественную работу, поэтому добросовестно относятся к своим обязанностям;

б) означает, что работники поддерживают работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижают усилия там, где контроля нет;

в) стратегия, реализуемая менеджерами для обеспечения выполнения работы.