Формирование стратегии развития предприятия

Принятие стратегических решений. Стратегические решения маркетинга представляют собой решения, связанные:

• с определением целевого рынка;

• позиционированием;

• разработкой комплекса маркетинга.

Определение целевого рынка — это поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия. Решения в области выбора целевого рынка:

- выбор направления сегментации;

- определение критериев и показателей сегментации;

- обоснование методов проведения сегментации;

-выбор целевых сегментов рынка.

Позиционирование представляет собой процесс определения позиции (места), которую занимает товар в сознании потребителей. Решения по позиционированию направлены на следующее:

-определение критериев и показателей позиционирования;

-выбор методов проведения процедуры позиционирования;

-перепозиционирование.

Разработка комплекса маркетинга связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Стратегические решения по формированию комплекса маркетинга (маркетинга-микс) определяются ситуацией спроса на выбранном целевом сегменте рынка. Различают ситуации: негативного спроса, формирующегося спроса, развивающегося спроса, снижающегося спроса, нерегулярного спроса, развитого (полного) спроса, превышающего спроса, иррационального спроса.

В зависимости от ситуации формируется конкретный набор маркетинговых средств со своими приоритетами и взаимосвязями.

Маркетинговая программа — это программа воздействия на целевую группу потребителей. Стратегические решения по отдельным элементам формируемого комплекса маркетинга сводятся:

- по продукту, обеспечение более полного набора полезных для целевой группы потребителей свойств товара;

- по цене, формирование ценового восприятия товара через соотношение "качество/цена";

- по распределению, предоставление доступности товара для целевой группы потребителей;

- по рекламе, повышение осведомлённости целевой группы потребителей о предоставляемых выгодах.

Для вновь создаваемого предприятия, прежде чем заниматься делом, жиз­ненно необходимым является первостепенное мероприятие — поиск ниши на рын­ке, т.е. той области или места, попав в которую, новое производство или вид ком­мерческой деятельности может стать прибыльным и быстро растущим бизнесом. Ниша рынка есть нечто незаметное на первый взгляд. Американский толковый словарь определяет нишу на рынке как "ситуацию или вид деятельности, специ­ально предназначенный для чьих-то индивидуальных особенностей и характе­ра". Таким образом, ниша рынка есть часть его, большая, чем сегмент рынка и включающая в себя один или несколько сегментов. Например, ремонтные услуги являются рынком конкретного вида услуг, в котором выделяется ниша "ремонт автомобилей", включающая в себя секторы рынка ремонт отечествен­ных легковых автомобилей, ремонт импортных легковых автомобилей и т.д.

В практическом отношении поиск ниши на рынке можно определить, как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности, с резко Очерченным кругом потребителей, которая в наибольшей мере соответствует сравнительным преимуществам производителя. И затем использовать должным образом те преимущества, которые предприятие получило в результате этого выбора. Однако в современных экономических условиях, характерных для информа­ционной эры, действующее предприятие должно в большей мере стремиться соз­давать рынок для своей продукции, нежели пытаться всеми силами удерживать старый рынок или какую-то его часть.

Наиболее эффективным инструментом поиска ниши предприятия на рынке является четкое представление им сути бизнеса, которым оно занимается, причем бизнеса в широком смысле слова. Такое понимание помогает выявить реальные возможности предприятия и, следовательно, определить круг товаров и услуг, ко­торые оно может и должно предложить рынку. То есть, чтобы правильно выбрать нишу рынка сначала следует выявить способности, склонности, знания и квалифи­кацию персонала предприятия и, прежде всего, его инженерно-технических работ­ников и управленцев, составив некий паспорт фирмы, а затем попытаться найти практическое применение этому интеллектуальному потенциалу. (При этом следует учитывать, что сегодня специализация возможна не только в ассортименте выпус­каемой продукции, но и в методах работы с рынком, потребителями. Так, одним из факторов формирования ниши рынка для предприятия являются нововведения в области реализации своей продукции или услуг, нововведения в маркетинге.

К примеру, обследование, проведенное в США, показало, что для 55°/ предприятий (относящихся к мелким) умение торговать, сбывать свои изделия на рынке является самой главной частью их бизнеса, куда более важной, чем собственно производство. В 41% фирм руководство считает, что хорошее обслужива­ние потребителей — вещь более важная, чем самая современная технология иль нововведение. Т.е., для этих предприятий нишами рынка, по сути дела являются либо особые методы торговли, либо особые формы сервиса и поэтому не овладев данными видами деятельности, они обречены на неудачу на рынке. Но кроме того для успешного поиска ниши на рынке требуются еще способность не­стандартного мышления, изрядное воображение, широта взгляда на сферу хозяй­ственной деятельности своего предприятия. Часто этому может способствовать, например, просто свежий взгляд на вещи, мнение эксперта в смежной области с том, как нужно организовать дело в данной отрасли.

Нишу рынка для предприятия могут породить изменения в законода­тельстве или налоговой политике, ужесточение стандартов по охране окружающей среды и т.п. Любое, набирающее сегодня или в недавнем прошлом силу движение (будь то движение женщин за эмансипацию, борьба со СПИДом и т.п.), неизбежно порождает у людей все новые и новые потребности и запросы. В сущности, ниши рынка — это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и про­блем общества в чем-то с не вполне осознанными формами, способами и методами их решения и удовлетворения. Роль маркетинга как раз и сводится здесь к определению места и способа совмещения проблем и потребностей с наиболее оптималь­ными решениями.

К методам выявления свободных ниш рынка следует отнести, во-первых, выявление новых рынков (внимательно следя за переменами на рынке, читая газе­ты, посещая специализированные выставки, изучая товары конкурентов и собирая рыночную информацию другими путями), во-вторых, более глубокое внедрение на рынок, т.е. рост продаж ныне существующей целевой группе покупателей без вне­сения каких-либо изменений в сам товар (подходы — снижение прейскурантной цены, увеличение расходов на рекламу, отработка рекламного обращения, рас­пространение товара через большее число магазинов, обеспечение для товара бо­лее заметной выкладки на магазинных полках и т.п.), в-третьих, расширение гра­ниц рынка (изучение демографических рынков, обзор рынка организаций, обзор географических рынков) и, в-четвертых, оценка маркетинговых возможностей (маркетинговая возможность — направление маркетинговых усилий, на котором предприятие может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая воз­можность определяется целями и ресурсами предприятия).

В экономике любой страны можно ежегодно обнаруживать и заполнять ты­сячи и тысячи ниш даже на традиционных и давно поделенных рынках. При этом совершенно очевидно, что высокое качество продукции или услуг является одним из важнейших условий для успешного внедрения и работы в нише рынка. Многие новые предприятия могут быстро найти для себя ниши на уже существующих рынках как поставщики комплектующих изделий и узлов для крупных компаний. Для этого им нужно выдерживать высокое качество продукции и постоянно забо­титься о дополнительном наборе услуг, прежде всего о поставках продукции "точно в срок".

Свою нишу рынка можно искать также в отрасли или сфере бизнеса, где на какое-то время ослабла конкуренция. Здесь необходимо, не теряя времени, внед­риться в эту сферу, во время уловив момент ослабления конкуренции. Для изуче­ния уровня конкуренции в выбранной нише, необходимо получить следующую информацию по основным конкурентам: основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка; наиболее динамично развивающиеся конкуренты; торговые мар­ки (знаки) товаров конкурентов; особенности товаров конкурентов, по которым покупатели их предпочитают; упаковка товаров конкурентов (дизайн, характерные особенности); их ценовая политика; основные мероприятия конкурентов по формированию спроса и стимулирования сбыта своих товаров; формы и методы сбытовой деятельности, каналы товародвижения; НИОКР — основные направле­ния, объем расходов, известные ученые в штате фирмы; официальные данные о прибылях и убытках; предварительные объявления о новых товарах; оценочные статьи в прессе; число работников в материнской и дочерних компаниях; покупка и продажа дочерних предприятий; изменение структуры и размеров производства.

В общем анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения пред­приятия рыночных возможностей, ответив на следующие вопросы:

-какова роль правительства в развитии экономики? Исследуются меры по расширению или ограничению покупательной способности населения;

-где продавать товар? Анализируются географические рынки, экономиче­ская и политическая стабильность;

-каковы шансы на успех? Анализируются преимущества и недостатки предприятия по сравнению с конкурентами;

-кому продавать товар? Выясняются возможные покупатели по полу, воз­расту, социальному положению, покупательским привычкам;

-сколько можно продать товара? Изучаются существующий и ожидаемый спрос, потребность в обновлении имеющихся у покупателей товаров;

-какое разнообразие товаров требует покупатель? Исследуется разнооб­разие ассортимента;

-какой сервис ожидает покупатель? Анализируются привычные для поку­пателей уровень обслуживания, кредит, способы доставки товаров на дом, вежли­вость торгового персонала.

Далее предстоит изучить правовые аспекты торговли на исследуемом рын­ке; особые требования и стандарты, действующие на рынке; учреждения и органи­зации, которые могут помочь в случае затруднений на рынке. Крайне необходимо также исследование перспектив развития выбранной ниши рынка. Для анализа перспектив развития рынка товаров производственного назначения необходима следующая информация: фаза воспроизводственного цикла, в которой находится экономика страны и мировая экономика; инвестиционная активность в отраслях-потребителях; темпы развития научно-технического прогресса в отраслях-потребителях; формирование и развитие новых потребностей покупателей, намечающиеся пути и средства удовлетворения этих потребностей.

Затем необходимо выявить каковы для предприятия издержки внедрения на такой рынок. И уж если решение принято, то в дальнейшем необходимо действо­вать со всей решительностью, не пугаясь временных неудач. Очень важно при этом обладать способностью быстро оценивать и изменять направления своего движения (как с точки зрения получения прибыли, так и для успеха в других на­правлениях деятельности предприятия); во что бы то ни было выстоять, если предприятие уверено в своей продукции, как бы ни сложилась в тот или иной пе­риод хозяйственная конъюнктура; способностью вовремя выработать меры, что­бы локализовать, компенсировать возникший кризис. В то же время не всегда можно успешно работать в нише рынка, если стать первооткрывателем в какой-то сфере бизнеса. Как отмечают американские бизнесмены, не следует быть пионера­ми на рынке, это не окупается.

Крупным предприятиям, пытающимся найти нишу на рынке, необходимо иметь в виду, что ниша рынка может оказаться слишком мала, чтобы компенси­ровать предприятию расходы по ее обнаружению. Предприятие должно опериро­вать не только в той сфере бизнеса, которая более или менее отвечает его основ­ному профилю, но и на рынке определенной емкости, где оно может получить до­статочную экономию на масштабе производства исходя из размеров своего бизне­са.

Таким образом, каждая рыночная ниша требует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться, убедившись в достаточной привлекательности открывающейся возможности. При положительном результате на следующем эта­пе производят отбор целевых рынков.

Когда предприятие отыскало свою нишу рынка, обязательно найдется кто-то еще, кто попытается втиснуться в нее и начать конкурировать до тех пор, пока нишу не вычерпает до дна. Вот почему целью предприятия всегда должен быть поиск следующей ниши рынка, на которую оно сможет переориентировать свое производство. С другой стороны ниша может со временем вырасти в новый ры­нок для массового производства. Если это произойдет, то лучше продолжать ори­ентировать свой бизнес на эту нишу. Но при этом предприятие непременно должно быть готово к борьбе за долю рынка в своей, хорошо изученной отрасли. Вместе с тем оно обязательно должно думать о том, как и когда оставить свою нишу рынка и переместить бизнес в какую-нибудь другую нишу, которую сможет найти или создать.

После того, как предприятие найдет свою нишу, можно будет, с одной сто­роны, перейти к исследованию рынка с целью выбора сегмента, в котором в даль­нейшем оно будет работать, а, с другой стороны, — определить стратегию пове­дения предприятия на рынке. Стратегия предприятия — это формулирование основных долгосрочных целей и задач предприятия, согласование последователь­ности действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.(35, с.257) Можно сказать, что стратегия — это инструмент, позво­ляющий выявить приоритеты проблем и ресурсов предприятия для достижения им главных своих целей.

Стратегия поведения предприятия на рынке играет большую роль в органи­зации его деятельности, поскольку она в практическом плане означает выбор предприятием варианта своей деятельности, зависящего от возможных ответных реакций конкурентов, и, следовательно, в определенной мере согласованного с ни­ми. Рыночная стратегия предприятия, во-первых, определяет направления дея­тельности предприятия; во-вторых, каждому его подразделению позволяет уста­навливать четкие цели, увязанные с общими задачами предприятия; в-третьих, обеспечивает координацию усилий различных функциональных подразделений; в-четвертых, заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; в-пятых, определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять предприятие; в-шестых, создает основу для объективного распреде­ления ресурсов между направлениями деятельности предприятия и его отдельными подразделениями.

Стратегия поведения на рынке вновь созданного предприятия сначала строится на основе характеристик его научно-технического и производственного потенциалов, а затем корректируется по данным сегмента рынка. Предприятия, уже работающие на рынке, стратегию своего поведения обязаны разрабатывать с учетом показателей избранного рыночного сегмента или сегментов. В последующем особенности маркетингового окружения предприятия в отобранном сегменте рынка и избранной им стратегии поведения на рынке должны получить свое от­ражение в содержании стратегии плана маркетинга.

Разработка стратегии предприятия может включать в себя следующие эта­пы: 1) Формулировка проблемы и определение цели; 2) Оценка общей ситуации; 3) Постановка задач, которые должны быть выполнены, и определение средств, необходимых для их выполнения; 4) Разработка альтернативных вариантов страте­гий и их элементов; 5) Расчет эффективности выбранных стратегий; 6) Оценка внешний условий их реализации; 7) Формирование набора базисных и резервных стратегий; 8) Корректировка стратегий в случае необходимости.

Оценка возможностей обеспечения предприятием отобранных стратегий должна осуществляться по полному набору ресурсов, т.е. трудовым, интеллекту­альным, материальным, финансовым и др. При выборе стратегии с точки зрения ресурсной обеспеченности, П. Завьялов рекомендует их дифференцировать на че­тыре группы: полностью обеспеченные всеми видами ресурсов; обеспеченные на среднем уровне; малообеспеченные; нереальные, для которых отсутствует тот или иной ресурс или их совокупность. Естественно, последняя стратегия должна ис­ключаться из дальнейшего рассмотрения.

Расчет эффективности (рентабельности) выбранных стратегий должен осу­ществляться на основе прогнозных данных по объемам производства и сбыта продукции, ее себестоимости и цены, а также размера и нормы прибыли в неиз­менных и прогнозируемых ценах. По этому параметру стратегии следует класси­фицировать тоже на 4 группы: высокорентабельные; обеспечивающие норму при­были, не ниже среднеотраслевой; малорентабельные и убыточные. Последняя стратегия в дальнейшем не рассматривается.

По результатам анализа внешние условия реализации стратегий (уровень монополизации и конкуренции, характер государственной поддержки, экологиче­ские ограничения, политический, социальный и психологический климат) следует разделить на особо благоприятные, нормальные, малоблагоприятные и с очень неблагоприятной внешней средой. В этом случае стратегия с последними парамет­рами внешних условий также в дальнейшем не принимается во внимание.

На этапе формирования базисных и резервных стратегий оставшийся набор стратегий должен подвергнуться обобщающей оценке для выявления их приори­тетности следующим образом. Ранее проведенная оценка стратегий и их отбор по четырем критериям сводится воедино с помощью систем балльных оценок. Взятая, к примеру, за 1000 общая сумма баллов распределяется прежде всего между крите­риями, исходя из степени их значимости. В пределах же критерия баллы делятся между тремя уровнями. Для этого строится специальная матрица (табл.5.1.).

Таблица 5.1. Матрица оценки рыночных стратегий.

Матрица оценки рыночных стратегий
Критерии	Оценки в баллах	Стратегии
критерии	уровни	1	2	3	4	5
Перспективность:
высокая
средняя
низкая
Ресурсообеспеченность:
высокая
средняя
низкая
Рентабельность:
высокая
средняя
низкая
Внешняя среда:
благоприятная
нормальная
малоблагоприятная
Итоговая оценка:

Из приведенной матрицы следует, что поскольку стратегии 1, 3 и 5 обещают либо максимизацию прибыли предприятия, либо минимизацию его потерь, то очевидно они могут быть приняты в качестве базисных, тогда стратегии 2 и 4 бу­дут резервными.

При этом ключевыми блоками реализуемых приоритетных стра­тегий должны быть:

1. Выделение сектора стратегического прорыва на рынке. В нем должны концентрироваться основные силы и средства предприятия;

2. Разработка инвестиционного проекта — от исследований до реализации товаров и их обслуживания;

3. Работа по обеспечению своих позиций в будущем;

4. Обеспечение поддержки стратегии местными или центральными государственными органами, а также иностранными инвесторами;

5. Создание целевых организационных структур на предприятии и привле­чение малого бизнеса в помощь для реализации стратегии.

Конкретная цель развития предприятия обычно ясна с самого начала. Од­нако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых то­варов и рынков и т.п. стратегия ее развития может потерять свою четкость или перестать соответствовать новым условиям среды. Г. Мюллер отмечает следующие сигналы, которые должны указывать предприятию тенденцию к переменам и нарушениям его устоявшихся условий: жалобы и претензии клиентов по поводу того, что определенные товары и услуги более не способствуют разрешению про­блем; предложения и пожелания, исходящие от клиентов, относительно создания новых товаров и новых подходов для решения их проблем; конкуренты разраба­тывают новые приемы решения проблем и используют инновации; ускорение тех­нического прогресса, а также распространение новых технологий; ухудшение по­казателей распределения и снижения спроса в торговле; возникновение новых ключевых технологий; заменимость существующих до сих пор продуктов и их разновидностей; дефицит используемых до сих пор ресурсов; правовое вмеша­тельство, предвидимые запреты товаров, новые субвенционные правила; нанесе­ние ущерба окружающей среде существующими до сих пор товарами: изменение в настрое и поведении потребителей; сопротивление снижению цен; возрастающее насыщение рынка; тенденции к всемирным рынкам.(48) Почувствовав эти сигналы "маркетингового радара" руководство предприятия должно вновь заняться по­исками цели, ответив на следующие вопросы: что представляет собой предприя­тие, кто его клиенты, что ценно для клиентов в предприятии, каким должно стать предприятие.

Многие зарубежные фирмы в таких случаях разрабатывают официальные программные заявления, в которых четко указывается сфера или сферы их дея­тельности. При этом определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких фак­торов. Чаще всего фирмы характеризуют сферы своей деятельности с точки зре­ния производимых товаров или с точки зрения технологии. С позиций рыночной ориентации программное заявление определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей или удовлетворе­нию конкретных нужд и запросов. При разработке подобной программы пред­приятие стремится, чтобы она не получилась слишком узкой или слишком широ­кой, поскольку, с одной стороны, расширительное представление предполагает открытие новых возможностей, но, с другой стороны, может толкнуть предприя­тие на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные его воз­можностями.

Под целью обычно понимается желаемое будущее состояние реальности. Целей может быть несколько и между ними могут быть такие формы связей, как целевой конфликт (когда достижение первой цели затрудняет достижение цели 2), комплиментарная связь (достижение цели один облегчает достижение цели два, например, имидж и объем сбыта предприятия) и индифферентность (когда дости­жение одной цели не оказывает никакого влияния на другую цель).

Вполне очевидно, что цели и задачи предприятия должны определяться его состоянием и особенностями. Так, отличие быстрорастущих предприятий, опери­рующих в нише рынка, от крупных предприятий, диверсифицирующих свое про­изводство в новую отрасль, состоит в том, что они гораздо быстрее избавляются от нерентабельных или неперспективных производств и видов деятельности, от непроизводительных расходов и других негативных для конкурентоспособности предприятия факторов. В то же время диверсификация сообщает предприятиям дополнительную устойчивость против отраслевых спадов, расширяет возмож­ности оперативного перелива капитала и маневра ресурсами, но, главное, позво­ляет активнее осваивать достижения научно-технического прогресса, которые все чаще рождаются на стыках наук. Предприятие, которое стремится поощрять предпринимательство внутри сложившейся хозяйственной и организационной структуры, должно расширять рентабельное производство, добиваясь одновре­менно сбалансированности между различными видами хозяйственной деятель­ности предприятия.

Вместе с тем в современном мире, когда конкуренция становится все более жестокой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных методов и форм соперничества на рынке, главная задача предприятия уже не мо­жет заключаться только в стремлении снижать издержки производства. В эру пост индустриального общества, в условиях информационного взрыва предприятия гораздо больше времени, сил и ресурсов должны уделять таким сферам, как реа­лизация и сбыт продукции, увеличение доходов и улучшение своего финансового состояния, чем собственно управлению производством с целью снижения издер­жек. Сегодня ставки предприятий должны быть сделаны на увеличение доходов, а не на снижение издержек. Сформировать приверженность к марке и поддержать ее популярность — часто одна из наиболее главных задач для предприятия. (53, с.37)

Как свидетельствует опыт 200 крупнейших фирм США, основными факто­рами коммерческого успеха по степени значимости являются (в % к числу опро­шенных):

Разработка новой и совершенствование выпускаемой продукции, ее диф­ференциация — 79,

Комплексное использование рынка и планирование маркетинга — 73,

Организация и эффективность работы сбытового аппарата — 59,

Проведение рекламных мероприятий и стимулирование сбыта — 56,

Дополнительные услуги (сервис) — 52,

Политика цен — 50,

Совершенствование организационной структуры управления фирмы — 44,

Выбор наиболее эффективных каналов товародвижения — 17,

Кредитная политика и финансирование— 14,

Хранение и транспортировка товара — 7.

Кроме того, современное производство должно обладать большой гиб­костью и способностью быстро менять ассортимент изделий, иметь совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда, иметь налаженное по­слепродажное обслуживание, предоставлять в высшей степени индивидуализиро­ванные дополнительные фирменные услуги и осуществлять тактику постоянных улучшений даже давно известных изделий (они могут быть не только в форме конструкционных улучшений, но и в виде дополнительных услуг, предлагаемых потребителю при реализации изделия, или сочетания двух изделий для удобства пользователя и т.п.).

Все это может быть отражено в стратегии развития предприятия, которая должна включать подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждо­го эшелона руководства. При постановке целей необходимо, прежде всего учиты­вать: операциональное формулирование целей; достижение компромисса в целе­вых конфликтах; участие сотрудников в постановке целей. При этом перед каж­дым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием "управление методом реше­ния задач".

Естественно, цели предприятия не должны определяться как слишком узко, так и слишком расплывчато. Цели предприятия ставят таким образом, чтобы при их достижении предприятие получало реальные преимущества. Предприятие должно иметь что-то, что позволило бы ему быть на хорошем уровне в какой-то области или, по крайней мере, иметь для этого потенциальные возможности. При определении целей предприятие должно также учитывать внешние факторы: раз­мер рынка; конкурентные преимущества предприятия или отсутствие таковых; используемые технологии; методы, применяемые на рынке; законодательство.

Практика свидетельствует, что для предприятий, выпускающих продукцию производственного назначения наиболее важны цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребитель­ских товаров — с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расхода­ми на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, — с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием и стимулированием сбыта.

Статистика свидетельствует, что на динамику прибыли предприятия прямо пропорционально воздействует увеличение его доли на рынке (см. табл.5.2.). Доля рынка предприятия — это отношение его сбыта к сбыту продукта в целом, к сбыту отраслевого лидера или нескольких важнейших конкурентов. В условиях конкуренции доля рынка предприятия может быть рассчитана по формуле:

Ba = 1/[ (Пi/Па + 1)O/Ка],

где Ва — доля (по стоимости) товара А в удовлетворении спроса (общих продаж этого товара);

n — число изделий-конкурентов товара А;

Пi — показатель престижа фирмы-конкурента;

Па — показатель престижа поставщика товара А;

О — показатель соотношения между спросом и предложением;

Ка — конкурентоспособность товара А.

Таблица 5.2. Динамика доли рынка и нормы прибыли предприятия

Фирмы	Норма прибыли (%), при доле рынка, %
10	20-30	40	более 40
Производящие потребительские товары
Производящие товары промышленного назначения

В то же время по американским данным из фирм, имеющих стаж коммер­ческой деятельности 2 и менее года, лишь 20% овладевают более чем 2% рынка, через 5 лет работы увеличить свою долю рынка удается 8% предприятий, а через 20 лет работы — всего 1,4% стартовавших предприятий.

Стратегию развития предприятия можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, кото­рыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Как свидетельствует практика рыночной экономики интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возмож­ности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Существуют три основные разновидности возможностей интенсивного роста: глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Совершен­ствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рын­ков.

Стратегия интеграционного роста целесообразна в тех случаях, когда у сферы деятельности предприятия прочные позиции или когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Можно выделить три разновидности интеграционного роста — регрессивную интегра­цию, прогрессивную интеграцию и горизонтальную интеграцию. Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия заполучить во владение или по­ставить под более жесткий контроль своих поставщиков. При этом предприятие идет по пути сокращения общего числа прямых поставщиков, установления с ни­ми долгосрочных связей и постепенной технологической интеграции поставщиков и потребителя, т.е. покупки поставщиков, а не их продукции. Прогрессивная ин­теграция состоит в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост применим в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что предприятию следует хвататься за любую подвернувшуюся возмож­ность. Предприятие должно выявить для себя направления, где найдет применение накопленный им опыт, или направления, которые будут содействовать устране­нию имеющихся у него ныне недостатков.

Существует три разновидности дивер­сификации: концентрическая, горизонтальная и конгломератная. Концентриче­ская диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Конгломератная диверсификация — т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам.

Практикой рыночного хозяйствования накоплен большой арсенал рыноч­ных стратегий предприятий. Наиболее широкую известность получила матрица американской консалтинговой фирмы "Бостон консалтинг групп". Она позволяет определять стратегию предприятий в зависимости от их классификации по доле на рынке относительно основных конкурентов и годовым темпам роста объема про­изводства в отрасли. Используя матрицу, можно определить какое предприятие играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков; развиваются ли они, стабилизируются или сокращаются. В основе этой матрицы лежит предположение, что чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже от­носительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов про­изводства, накопления опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В соответствии с этой классификацией предприятие типа "Звезда" занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель — поддержать отличительные преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные при­были, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжаю­щегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через сниже­ние цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превра­щается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение (большая доля на рын­ке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это предприятие обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей и конкурентам сложно их переманить. Сбыт относительно стабилен, без значитель­ных затрат на маркетинг и потому "дойная корова" дает больше прибыли, чем это необходимо для поддержания ее доли на рынке. Маркетинговая стратегия пред­приятия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" или "вопросительный знак " незначительно воздейству­ет на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для под­держания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить рас­ходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характери­стики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли предприятие, что оно сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

" Собака" — это предприятие с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до мини­мума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Широкую известность за рубежом получила матрица конкуренции М. Портера, исходными суждениями которой являются — для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурен­там; отправные пункты для построения и защиты сильной позиции — это затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя и объем обработки рынка. На основе их М. Портер сделал вывод о том, что крупные предприятия с большой до­лей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендации всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для до­стижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.

Чтобы опередить своих конкурентов, по Портеру, необходимо сконцентри­роваться на одной из трех стратегий:

Стратегическая Неповторимость продукции Преимущества

цель с точки зрения покупателя в себестоимости

Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области затрат Один сегмент рынка Концентрация на сегменте

Рис. 5.1. Матрица конкуренции по М.Портеру

1) Лидерство в области затрат. Основная ее идея — все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характери­стики хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внима­ния. Преимуществами стратегии является то, что предприятие получает прибыль даже когда конкуренты убыточны, повышение цен поставщиков сырья меньше влияет на предприятие, низкие цены создают высокие входные барьеры на рынке.

2) Стратегия дифференцирования. Ее идея состоит в том, что продукт пред­приятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповтори­мое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Однако необходима особая известность предприятия. Преимущества — чувствительность потребителей к цене снижается из-за имиджа торговой марки; лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок; высокая прибыль облегчает отно­шения с поставщиками.

3) Концентрация на сегменте. Основная идея — обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.(15, с.227-230)

Исследователи отечественного рынка свидетельствуют, что в условиях сло­жившейся экономической обстановки российские предприятия смогли выработать стратегию их рыночного поведения, позволяющую им сохраниться как субъекты хозяйственной деятельности. Она заключается в удержании нижнего сегмента оте­чественного рынка с повышенной ценовой чувствительностью и в предложении товара среднего качества по пониженной цене. Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальны­ми доходами.

Другим элементом рассматриваемой стратегии является ориентация на прямых потребителей и постепенное высвобождение предприятий из под влияния пе­рекупщиков готовой продукции. С этой целью предприятия организуют выездную торговлю и организуют собственные магазины. Следующий фактор стратегии — совершенствование ассортимента выпускаемой продукции и сдерживание роста ее себестоимости. Это осуществляется за счет внутрипроизводственного управления, т.е. снижения расхода сырья и топливно-энергетических ресурсов, и внепроизводственных решений — оказанием давления на поставщиков путем создания системы многоступенчатого бартера и перехвата линии снабжения поставщиков.

Основные направления выигрышной рыночной стратегии предприятий в нынешних экономических условиях заключаются в гибком манипулировании ас­сортиментом и приближением сортности выпускаемой продукции к специфиче­ским требованиям заказчика.

По опыту зарубежных фирм вероятность успеха различных стратегий в си­стеме "товар — рынок" определяется следующим образом: старый продукт на старом рынке — 50%, новый продукт на старом рынке — 33, старый продукт на новом рынке — 20, новый продукт на новом рынке — 5%.(91, с.22б) В конечном итоге выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риски, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточ­но, можно избрать стратегию развития.

Важным инструментом разработки стратегии рыночного поведения пред­приятия является анализ положения всех входящих в его состав производств. При этом под производством может иметься в виду филиал или отделение предприя­тия, а то и выпуск одного простого или марочного товара. Такой анализ пресле­дует целью выявление более или менее рентабельных производств и принятие решения о том, что делать с каждым из них в отдельности — например, вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, сократить или вообще прекратить вложения в слабые, укрепить набирающие силу производства и т.п.

Подход предприятия к анализу состояния его производств может предпола­гать оценку ряда показателей в двух сферах. Так, для оценки привлекательности конкретной отрасли предприятие может учитывать размеры рынка, темпы его ро­ста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич­ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестои­мости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность своего коммерческого произ­водства предприятие может оценивать по показателям его доли рынка, конкурен­тоспособности цен, качества товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими могут считаться производства предприятия с добротными показателями по всем этим позициям, худ­шими — те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа предприятие может производить распределение своих ресурсов среди отдельных производств.

Требования к планированию маркетинга:

-гибкость и возможность вносить коррективы на всех этапах его выполнения;

-следование основным целям и задачам;

-соответствие продукта нуждам потребителей, максимизация прибыли и экономической стабильности предприятия;

-содействие преодолению трудностей в организации.