Управления предпринимательскими организациями

Процесс управления предпринимательской деятельностью определяется действующей организационной структурой управле­ния компании, которая определяет цикл управления. Формирование организационной структуры управления (ОСУ) связано с создани­ем отделов и служб, определением сфер управления, распределе­нием прав и обязанностей. Построение системы организации обычно основано на некой теории организации, в соответствии с которой предпринимательская структура считается адекватной поставленным целям. Достижение целей организации осуществля­ется с помощью хозяйственного механизма управления.

Основной характеристикой организации является установлен­ный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений. ОСУ бизнес-структуры обладает рядом особенностей, в том числе следует выделить:

• наличие в управлении лица, принимающего решения;

• многоцелевой характер действий организации (многокритери-альность);

• сложную систему взаимодействия между отдельными специа­листами и их группами.

Существуют три подхода к проектированию организации управ­ления бизнес-структурой. Первый подход, классический, рассмат-

ривает организацию с механистических позиций. Структура орга­низации считается заданной, если участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции. Они работают в соответствии с предписанным алгорит­мом действий, например в рамках должностных инструкций. В рамках классического подхода формируется бюрократическая модель организации.

В качестве формального аппарата при разработке моделей сис­тем управления применяются классические математические моде­ли, законы элементарной физики и механики, что определяет и название самого подхода — механистический.

Второй подход, используемый для проектирования организа­ций, называют поведенческим. Основной вопрос здесь — поведе­ние работников, взаимоотношения между членами организации и реакции элементов организации на различные стимулы. Такой подход позволяет учитывать и анализировать действия неформаль­ных структур. Методология поведенческого подхода основана на групповой динамике. Применяемый аппарат — математическая и экономическая статистика.

Третий подход к проектированию ОСУ — системно-ориенти­рованный, или ситуационный, в его рамках разрабатывается боль­шое число методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации. Методология этого под­хода основана на разработке системы формальных моделей, опи­сывающих отдельные аспекты функционирования организации, и последующем анализе поведения этих моделей, например эксперт­ными методами. Это вызвано тем, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании этой организации учи­тываются на первом же этапе разработки модели — при определе­нии исходной информации (критериев и ограничений, набора показателей функционирования).

При системно-ориентированном, ситуационном, подходе все методы организации управления можно условно разделить на две группы. К первой относится группа методов, описывающая пове­дение системы при выполнении какой-либо функции управле­ния — прогнозирования, реинжиниринга, планирования, конт­роллинга. Сюда же относятся оптимизационные методы исследо­вания операций — задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатывае-

мые для анализа и совершенствования ОСУ, в которых учитыва­ется иерархический принцип построения структур, процессы ко­ординации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа методов организации управления основана на анализе процедуры принятия решений предпринимателями-ме­неджерами. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функ­ционирования организации.

Среди основных компонентов проектирования любой ОСУ важное место занимает принцип выделения в функциях организа­ции основных видов управленческой деятельности. Подразделения и службы ОСУ могут быть образованы в соответствии с:

• типом выполняемых функций;

• характером производимой продукции и услуг;

• типом производственного процесса;

• территориальными признаками;

• характером потребителей;

• видами проектов.

Формирование подразделений по видам функций является наи­более широко распространенной формой группировки видов деятельности: подразделения, разделенные по видам продукции (услуг), имеют место в бизнес-структурах, выпускающих несколько видов продукции или предоставляющих несколько видов услуг.

Группировка подразделений по видам процессов осуществляется в тех случаях, когда это позволяет максимально использовать про­изводственное оборудование и высококвалифицированные кадры.

Подразделения образуются по территориальному признаку в бизнес-структурах, работающих для обширных территорий.

Подразделения создаются по характеру потребителей, когда компании работают с группами потребителей, разделенными по различным признакам (возраст, пол, уровень доходов). Подразде­ления и службы ОСУ создаются также по типу выполняемых про­ектов; в этих случаях формируются специализированные бригады (группы) менеджеров.

Классический и поведенческий подходы к формированию ОСУ опираются на схемы процедур, показанные на рис. 5.2. Потреб­ность в координации деятельности различных подразделений ор­ганизации требует создания системы управления, имеющей разные уровни подчинения — высшего, среднего и нижнего.

Задачами предпринимателей, обычно они являются менедже­рами высшего уровня управления, являются: разработка стратегии

_9

Определение и редуцирование целей, спецификация работ

1

Установление числа и содержания функций управления, их состава и характеристики каждой

1

Разработка нормативов численности для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям

1

Установление комплексов функции управления, числа структурных подразделений и их состав

1

Формирование и разработка ОСУ должностных инструкций и положений

1

Установление эффективных связей и взаимоотношений между менеджерами

и специалистами

1

Организация труда управленческого персонала непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении

Рис. 5.2. Алгоритм формирования модели ОСУ бюрократического (механистического) типа

организации (на срок свыше одного года), текущих (годовых) биз­нес-планов, на основе которых определяются научно-техническая политика, бюджетное управление, учетная политика, перспективы развития.

Менеджеры среднего звена разрабатывают более детальные биз­нес-планы, определяют потребности в конкретного вида ресурсах; они осуществляют контроль за их наличием, согласуют производ­ственную программу между подразделениями, составляют графи­ки и стандарты оперативного управления.

Менеджеры низшего звена занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана-графика производства и продаж продукции, заложенных в бизнес-плане.

В зависимости от числа уровней управления ОСУ компании может быть вертикальной, когда число уровней управления боль­шое, и горизонтальной, если число уровней управления не превы- 90

шает двух-трех. Каждый уровень управления имеет свою сферу (зону) управления. При проектировании ОСУ необходимо опре­делить: 1) сколько подчиненных будет у каждого менеджера; 2) какая структура управления будет преобладающей— вертикаль­ная или горизонтальная.

В отличие от моделей механистического типа в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании ОСУ углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «орга­низационной модели» и созданием социальных механизмов лидер­ства. Ориентация на такие модели обусловлена динамичными из­менениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием информационных технологий для автоматизации производства и управления, а также развитием Ин­тернета.

Построение гибких и динамичных ОСУ обеспечивает быструю реакцию бизнес-структуры на различные изменения внутренних и внешних условий. Органическая система управления имеет сле­дующие преимущества:

• большую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков;

• меньшую привязку к правилам и нормам;

• групповую (бригадную) организацию труда персонала;

• механизм принятия решения, базирующийся не на авторитете (власти), правилах или традициях, а на доверии, убеждении, опоре на цели организации;

• творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией орга­низации;

• постоянную готовность к прогрессивным изменениям в орга­низации и технологии.

Несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого не­обходимы:

• дополнительное обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной и универсальной подго­товки кадров (с учетом глубокой специализации ранее подго­товленных кадров отсутствие специальной профессиональной подготовки менеджеров является в настоящее время сдержи­вающим фактором);

• повышение уровня информированности персонала;

91

• ликвидация функциональной обособленности отдельных под­разделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

• радикальная переориентация взаимоотношений как с партне­рами, так и конкурентами;

• формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной).

Для проектирования гибких систем управления используют ме­тодику реинжиниринга. Задачей реинжиниринга является такая реконструкция управления, которая позволяет наилучшим спосо­бом удовлетворить требования миссии компании. При этом про­исходит радикальное изменение хозяйственных и финансовых процессов, в результате чего значительно улучшаются показатели деятельности предпринимательской структуры.

Реинжиниринг включает обратный (ретроспективный) инжи­ниринг и прямой инжиниринг. На этапе ретроспективного инжи­ниринга предприниматели и менеджеры с участием разработчиков информационных систем создают детальное описание действу­ющей организации, идентифицируют и документируют ее основ­ные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает проектирование новых или со­вершенствование существующих бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий, изменений в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информацион­ных, ресурсных) и т.д.

Появление новых ОСУ связано не с разработкой оригинальной схемы, а обусловлено отношениями между работниками при объ­единении усилий в направлении желаемой цели, состоянием пред­принимательской структуры, что показано на рис. 5.3.

В табл. 5.2 приводится классификация предпринимательских структур по следующим признакам: вид и модель экономической структуры; тип организации; форма собственности; степень само­стоятельности участников; принципы управления; время функ­ционирования; размер предприятия (организации); специализация деятельности; географическое положение; организационно-пра­вовая форма; уровень и направление интеграции во внешнюю сре­ду. Данную классификацию и характеристику признаков рекомен­дуется использовать в процессах разработки ОСУ, при выборе соответствующих методов и механизмов управления.

92

Формирование миссии и цели организации

1

Обратный инжиниринг организации

1

Прямой инжиниринг организации

1

Формирование вариантов новой оргструктуры управления

Г

ческая оценка

Внедрение оргструктуры управления

Рис. 5.3. Алгоритм построения гибкой системы управления компанией

Таблица _.2