По определению РМВОК «Проект – это мероприятие, которое имеет результат и ограничено временными рамками»

Итак, официальные источники трактуют понятия проекта по разному, но во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, проект – это определенная последовательность действий, часто выполняемая несколькими людьми. Кроме того:

q Проект имеет определенную и измеримую цель. Вы знаете, что закончили проект, когда успешно достигли своей цели. Обычно проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Есть конечная цель проекта и есть промежуточные цели.

q Проекты имеют определенную временную структуру. Успех проекта почти всегда определяется сроками его завершения. Проект заканчивается тогда, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца и зависит лишь от спроса.

То есть, если задача появляется регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, то нет никакого особого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделировать ее сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение некоторой оригинальной задачи. Но в современной деловой среде, при стремительном развитии техники, технологии и организации производства, появление перед менеджером оригинальных задач стало фактически обычной ситуацией.

q Проекты используют ресурсы. Ресурсами могут быть не только люди, но и деньги, машины, материалы, оборудование и др. Насколько хорошо эти ресурсы размещены и организованы – другая ключевая сторона успеха проекта.

q Все проекты состоят из взаимозависимых индивидуальных шагов, называемых работами или задачами. Никакая часть проекта не существует в вакууме. Если одна работа начнется слишком поздно или выйдет за рамки бюджета, то это обязательно затронет другие работы, весь проект в целом и его стоимость. Некоторые работы не могут быть реализованы, пока не завершены другие работы. Некоторые работы могут осуществляться только параллельно.

Часто под работой понимается элементарная, неделимая часть комплекса действий. Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой.

q Проекты в определенной степени неповторимы и уникальны. Степень уникальности может значительно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите 20-ый по счету однотипный коттедж, то степень уникальности этого проекта невелика. Но все же есть специфика конкретной производственной ситуации – в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенности поставок материалов и др. Если же мы разрабатываем уникальный прибор, то прошлый опыт имеет меньшее значение и риска у такого проекта значительно больше.

По своему характеру процессы являются динамическими процессами, они длятся во времени. Кроме того, процессы имеют тенденцию развиваться и изменяться иногда так, как мы не могли заранее предположить. Менеджер проекта должен быть готов к этому. Два его ключевых инструмента – документирование и связь.

По некоторым статистическим данным:

q 31 % проектов завершаются провалом

q 53 % проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза

q только 16 % проектов укладываются в срок и бюджет.

2. Управление проектами

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег». Следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления этого следствия и разрабатываются методики управления деятельностью на основе проекта. Если спросить любого опытного руководителя проекта, в чем он видит свою главную задачу, то ответ его будет примерно таков: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Под управлением проекта подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта.

За 30 с лишним лет применения технологии управления проектами был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для решений проблем ограничений по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями применяются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Есть специальные методы управления трудовыми и материальными ресурсами.

Труднее всего контролировать ограничения по качеству – они хуже всего формализуются.

Итак, три основных аспекта в управлении проектами: сроки, расходы и качество результата. Эти параметры взаимосвязаны. Повышение качества увеличивает срок выполнения проекта или связанные с ним затраты и т.д.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Поэтому в большинстве систем управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

3. История развития

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого века. Практически одновременно две проектные группы представили различные методы управления сложными комплексами работ.

В 1956 году фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» объединили свои усилия по использованию ЭВМ в составлении планов-графиков модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ, который получил название Метод критического пути (Critical Path Method – CPM).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Метод был использован в работах по созданию ракетного комплекса Polaris. Благодаря данному методу проект, который состоял из 60 тысяч операций и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его использование позволило руководству точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Благодаря такому успешному началу данный метод управления стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США.

Основное различие между методами CPV и PERT заключалось в том, что в первом из них длительности входящих в проект работ полагались детерминированными, а во втором рассчитывалась вероятностная оценка длительности работ. Впоследствии оба метода были объединены под общим названием PERT-CPM (метод сетевого планирования и управления).

По существу, значительный выигрыш во времени был достигнут благодаря применению точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. То есть исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей.

К настоящему времени технология сетевого планирования и управления уже достаточно хорошо отлажена и отлично зарекомендовала себя в таких областях деятельности, как разработка и подготовка к производству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработка программных продуктов.

Один из наиболее свежих примеров применения этого метода в России – реализация проекта по восстановлению Храма Христа Спасителя.

4. Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. У каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет его задачи и виды деятельности, используемые методики и инструментальные средства. Выделим, например, такие стадии:

q Формирование цели проекта. Это по существу выбор проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов удовлетворить все потребности невозможно. Приходится делать выбор. Решения по отбору проектов тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа (финансовый, экономический, организационный, экологический, анализ рисков и др.). Системы управления проектами на этой стадии практически не используются.

q Планирование. В том или ином виде оно производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта (на этапе его выбора) обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Именно на этом этапе используются системы управления проектами. Мы могли бы здесь выделить следующие последовательные фазы:

q Составление списка работ и их логической взаимосвязи (графика работ)

q Определение времени проведения работ и необходимых ресурсов

q Планирование работ с учетом возможности использования необходимых ресурсов (возможно во взаимодействии с другими проектами)

q Реализация. По мере осуществления проекта надо обязательно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, то может быть принято решение об ускорении выполнения определенных задач за счет выделения для них большего объема ресурсов.

Корректировка плана – это фактически повторяющийся много раз процесс планирования работ. Отличие от стадии планирования состоит в том, что здесь перепланируется только незавершенная часть проекта.

q Завершение проекта и оценка результата

5. Современные системы управления проектами

Условно можно выделить 3 основных вида программных продуктов для управления проектами: специализированные модули в составе учетно-управленческих систем предприятия; профессиональные пакеты управления пакетами и относительно простые системы календарного планирования и контроля. В последнее время отмечается устойчивая тенденция функционального роста пакетов начального уровня в направлении профессиональных систем. Существуют и системы специального назначения – отраслевые разработки, программы для конкретных задач. В последние годы на рынке появились программные продукты для управления проектами на основе Internet-технологий. Разумеется, продукты разного класса имеют неодинаковую стоимость. Если относительно простые системы календарного уровня и контроля попадают в диапазон $200-800, то стоимость профессиональных систем зачастую исчисляется $5000 и более за 1 лицензию.