Совершенствование системы оплаты труда, как основной мотивационный фактор. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

Оплата труда работников здравоохранения в настоящее время не обладает достаточной стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. Вместе с тем переход отрасли к финансированию, сориентированному на конечные результаты работы лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), настоятельно диктует необходимость повышения качества медицинской помощи. В результате этого, лечебные учреждения поставлены в условия, когда с одной стороны необходимо достижение определенных количественных и качественных результатов своего труда, с другой – заработная плата медицинских работников не зависит от конечных результатов, а определяется фактически отработанным временем. Отсюда следует, что система оплаты труда должна создавать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы, обеспечивая баланс между уровнем их экономической мотивации и результатами профессиональной деятельности.

Изменения нормативно-правового характера в настоящее время позволяют руководителям лечебно-профилактических учреждений разрабатывать и внедрять различные методы экономического управления. Одним из них является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Разработка и внедрение системы дифференцированной оплаты труда (ДОТ) сопряжены с определенными экономическими, правовыми и организационными трудностями. Указанное обстоятельство не должно являться препятствием для внедрения этой системы в деятельность лечебно-профилактического учреждения, поскольку подобные системы призваны решать главную задачу – улучшение качества медицинского обслуживания при материальной заинтересованности медицинских работников в результатах своего труда.

В условиях рыночного хозяйствования существенно меняется и политика в области оплаты труда, материального поощрения и социальной поддержки работников.

В настоящее время здравоохранение представлено в основном бюджетными лечебно-профилактическими учреждениями, где все названные системы оплаты труда ориентированы на заданные бюджетным финансированием подходы. Дополнительной к бюджетным средствам оплатой труда является часть дохода, полученного от оказания платных медицинских услуг. Кроме того, дополнительные выплаты могут формироваться за счет экономии фонда оплаты труда (дефицит кадров и др.), а также за счет средств обязательного медицинского страхования.

Все имеющиеся формы и системы оплаты труда могут быть применены в бюджетной сфере здравоохранения, которая в этом смысле характеризуется следующими особенностями:

Заработная плата в здравоохранении состоит из должностного оклада (ставки), а также доплат и надбавок, предусмотренных действующим законодательством. Трудовые доходы регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Администрации краев, областей, городов, за счет средств соответствующих бюджетов, могут направлять средства на дополнительное

увеличение должностных окладов (ставок), размеров и видов повышений, доплат и надбавок, сверх предусмотренных нормативными актами Правительства РФ.

Заработная плата руководителя медицинского учреждения зависит от его квалификационной категории и группы оплаты труда руководителей, к которой относится данное медицинское учреждение и устанавливается контрактом, который с ним заключает работодатель (администрация региона, муниципального образования, ведомства, которому принадлежит лечебно-профилактическое учреждение и т.д.).

Структура заработной платы представляет собой соотношение элементов, формирующих ее. Тарифная часть заработной платы имеет следующие характеристики.

Тарифные ставки представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп рабочих в единицу рабочего времени (как правило, за месяц).

– Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;

– Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

– государственных гарантий по оплате труда;

– базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы по профессиональным квалификационным группам в сфере здравоохранения;

– перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, предусмотренных федеральными законами и ТК РФ.

Для определения разряда оплаты труда медицинского работника необходим сборник квалификационных характеристик, определяющих объем профессиональных знаний и трудовых навыков, которыми должен обладать медицинский работник определенного разряда. С его помощью сопоставляются разнообразные виды работ по степени их сложности, уровню квалификации работников.

Надтарифная часть заработной платы представлена дополнительной оплатой и премиями.

Дополнительная оплата включает в себя:

Надбавки – это денежная компенсация более высокой интенсивности труда в связи с выполнением особо важных работ, стимулирование работников к повышению квалификации, работе на постоянном месте и др.

К основным видам надбавок к заработной плате медицинских работников, относятся следующие:

– за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

– за условия труда;

– за применение в работе достижений науки и передовых методов труда;

– за высокие достижения в работе;

– за выполнение особо важных или срочных работ;

– за напряженность в труде и т.д.

Все виды надбавок начисляются на оклад без учета других повышений, надбавок и доплат. Надбавки стимулирующего характера предельными размерами не ограничиваются. Они устанавливаются на определенный срок, но не более 1 года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива. Стимулирующие надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ. Руководителям учреждений здравоохранения надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования.

Доплаты представляют собой компенсацию дополнительных трудовых затрат или работы в условиях, отличающихся от нормальных.

Работникам учреждений здравоохранения предусмотрены следующие виды доплат:

– за работу в ночное время;

– за работу сверх рабочего времени;

– за совмещение должностей;

– за работу в выходные и праздничные дни;

– за дежурство на дому в нерабочее время;

– гарантийные доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и др.

Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Во всех случаях доплаты к должностным окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой доплаты исчисляется из должностного оклада (ставки) без учета других надбавок и доплат.

Повышения окладов (ставок) также являются денежными компенсациями за неблагоприятные условия труда.

К основным видам повышений окладов работников здравоохранения относятся:

– повышения окладов специалистов, работающих на селе;

– повышение окладов при обслуживании определенных контингентов;

– повышения окладов в связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда (для работников структурных подразделений по лечению больных СПИД, ВИЧ-инфицированных, больных туберкулезом, с нарушением психики и др.);

– повышения окладов работникам госпиталей для ветеранов войн и специальных отделений, центров восстановительной терапии для воиновинтернационалистов;

– для работников домов ребенка, школ-интернатов для детей-сирот и др.

Повышения окладов устанавливаются в процентном отношении к окладу. Абсолютный размер каждого повышения исчисляется из оклада (ставки) без учета других повышений, надбавок и доплат.

Как указывалось выше, одним из элементов надтарифной части заработной платы является премия. Премии могут выражаться в двух основных формах:

– поощрение за особые заслуги или определенные достижения результатов труда в рамках системы оплаты труда;

– награждение отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премирование возможно тогда, когда используемая система оплаты труда не предусматривает оценку индивидуального трудового вклада работника и не несет определенной стимулирующей функции. В лечебном учреждении должно быть разработано и утверждено положение о премировании, содержащее в себе конкретные условия и показатели, при которых возможно премирование и депремирование медицинских работников. Положение утверждается руководителем лечебно-профилактического учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. В положении о премировании учреждения здравоохранения предусматриваются показатели премирования как по структурным подразделениям (исходя из показателей деятельности подразделения), так и по отдельным должностям, исходя из утвержденных показателей деятельности работников этих должностей. Размер премии предельными размерами не ограничивается.

В принципе, премирование работников здравоохранения прежде всего должно быть направлено на повышение материальной заинтересованности работников в оказании качественной медицинской помощи населению, в достижении наилучших результатов труда. Премия не всегда носит регулярный характер, а выплачивается по мере достижения каких-либо конкретных результатов труда. Лишение премии или снижение ее размера (депремирование) возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, утвержденном в учреждении. Премии выплачиваются за счет премиального фонда, входящего в состав фонда заработной платы, который создается в учреждении за счет средств различных источников финансирования (платная медицинская деятельность, средства обязательного медицинского страхования, бюджетные средства и др.).

Целью внедрения системы дифференцированной оплаты труда медицинских работников в зависимости от объема и качества медицинской помощи является улучшение качества медицинского обслуживания населения за счет повышения эффективности деятельности медицинского персонала и лечебного учреждения в целом.

Материальное стимулирование медицинских работников лечебно-профилактических учреждений может осуществляться тремя основными путями.

1. Стимулирование количественных показателей деятельности (число койко-дней, пролеченных больных, оказанных медицинских услуг и т.д.).

2. Стимулирование качественных показателей деятельности (уровень качества лечения, снижение количества осложнений в результате лечения, удовлетворенность пациентов и т.д.).

3. Стимулирование количественных и качественных показателей деятельности.

Последние два направления являются наиболее предпочтительными, но и наиболее сложными в плане реализации. Для разработки и внедрения в работу лечебно-профилактических учреждений системы дифференцированной оплаты труда медицинских работников необходимо придерживаться следующих основных принципов:

- во-первых, система оплаты труда должна совпадать с основными целями лечебно-профилактических учреждений: увеличение объемных и качественных показателей деятельности, обеспечение социальной защищенности медицинских работников, сохранение кадров и т.д.;

- во-вторых, для реализации дифференцированной оплаты труда необходимо формирование фонда материального поощрения (ФМП), который призван обеспечивать стимулирующую функцию заработной платы;

- в-третьих, реальная наполняемость фонда материального поощрения возможна лишь при максимальном использовании внебюджетных источников финансирования (в первую очередь средств обязательного медицинского страхования и средств платной медицинской деятельности);

- в-четвертых, дифференциация в уровнях оплаты труда должна сопрягаться со способом оплаты медицинской помощи и, соответственно, ориентировать медицинских работников на показатели, определяющие объем финансирования медицинского учреждения;

- в-пятых, дифференцированная оплата должна носить характер двусторонней экономической мотивации, то есть предполагать не только поощрение за хороший и качественный труд, но и наказание за дефекты в работе;

- в-шестых, фонд материального поощрения должен включать в себя средства для стимулирования всех структурных подразделений лечебно-профилактических учреждений, включенных в лечебно-диагностический процесс, что позволяет обеспечивать сквозной принцип формирования заработной платы. Непосредственный производитель медицинской услуги (отделение, кабинет и т.д.) должен рассчитаться с участниками из других структурных подразделений, трудовой вклад которых содержится в реализованной услуге;

- в-седьмых, при дифференцированной системе оплаты труда в зависимости от объема и качества оказываемой медицинской помощи необходим персональный учет трудового вклада каждого отдельного работника, что повышает уровень индивидуальной ответственности и заинтересованности.

Существует два подхода к распределению доходов медицинского учреждения для формирования фонда оплаты труда (в состав которого входит фонд материального поощрения).

1. Первоочередное отчисление от доходов в фонд оплаты труда с последующим возмещением других материальных затрат лечебно-профилактических учреждений.

2. Формирование фонда оплаты труда по остаточному принципу, то есть первоочередное возмещение материальных затрат.

Первый подход наиболее часто используется тогда, когда ограничены возможности влияния на уровень материальных затрат, а также наибольшую значимость приобретает объем оказанных услуг. При втором подходе определяющую роль играет способ финансирования медицинской помощи, который, по существу, определяет механизм и особенности поступления финансовых средств.

Иногда устанавливают единые нормативы отчислений на возмещение материальных затрат от полученных доходов, тем самым облегчая задачу распределения средств. Однако при таком подходе не учитываются различия в окладах работников и фондах заработной платы. Отсюда возникает противоречие, выражающееся в разновыгодности тарифов на оказание медицинской помощи для врачей. По существу, тариф должен определять уровень доходов лечебного учреждения в целом, а не отдельного работника.

Источником заработной платы в условиях обязательного медицинского страхования (ОМС) является фонд оплаты труда, который формируется из доходов, полученных в соответствии с принятым способом оплаты медицинской помощи по утвержденным нормативам. Доходы, полученные за оказание медицинской помощи, являются доходами лечебно-профилактических учреждений, а не медицинского работника. Последний получает заработную плату исходя из средств дохода, полученного за оказание медицинской помощи. Начисляемая (гарантированная) заработная плата не всегда находится в зависимости от величины дохода лечебно-профилактических учреждений в целом. В ряде случаев понятие «фонд заработной платы» подменяется понятием «фонд оплаты труда» или воспринимается как одно и тоже, в связи с этим необходимо уточнение.

Фонд оплаты труда (ФОТ) в зависимости от источника финансирования формируется различными способами. При бюджетном финансировании ФОТ определяется штатным расписанием и тарификацией медицинских работников.

В условиях обязательного медицинского страхования – совокупность средств на заработную плату определенного коллектива (учреждения в целом или структурного подразделения), сформированных по нормативу от дохода и полученных в соответствии с определенным способом финансирования. Аналогичным образом рассчитывается фонд оплаты труда и при оказании платных медицинских услуг.

Фонд заработной платы (ФЗП) при финансировании из бюджета и средств обязательного медицинского страхования – это плановый или фактический фонд средств, необходимый на оплату труда в соответствии с тарификацией медицинских работников занятых должностей. Таким образом, фонд заработной платы является составной частью фонда оплаты труда.

Из данных выше определений становится понятным, что источником средств для дополнительного стимулирования медицинских работников в условиях обязательного медицинского страхования является разница между фондом оплаты труда и фондом заработной платы. Фонд оплаты труда является результатом зарабатывания денежных средств лечебным учреждением в условиях обязательного медицинского страхования, где работает принцип: «деньги следуют за пациентом». В пределах сформированного фонда оплаты труда администрация лечебного учреждения вправе самостоятельно и в установленном порядке определять порядок и условия оплаты труда. Естественно, что не все доходы лечебного учреждения полностью идут на оплату труда. Прежде чем его сформировать, необходимо распределить весь доход лечебного учреждения на целый ряд других нужд. В первую очередь необходимо сформировать резервный фонд, а затем оставшуюся часть дохода распределить по статьям, входящим в состав тарифа в принятых пропорциях.

Фонд оплаты труда делится на следующие основные фонды:

– фонд оплаты труда основного персонала;

– фонд оплаты труда персонала параклинических подразделений;

– фонд оплаты труда персонала вспомогательных подразделений;

– фонд оплаты административно-хозяйственного и управленческого персонала;

– фонд оплаты отпусков;

– фонд материального поощрения

Условия формирования перечисленных фондов могут быть изложены в специально разработанных положениях либо сосредоточены в едином положении об оплате труда медицинского персонала лечебного учреждения.

Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений, как указывалось выше, необходим фонд материального поощрения, который:

во-первых, должен быть определенным способом сформирован;

во-вторых, необходим механизм распределения фонда материального поощрения между конкретными работниками.

Эффективность материального стимулирования медицинских работников зависит именно от обозначенных выше позиций. Наиболее упрощенной схемой исчисления процента дохода, идущего на заработную плату отделения является разность между плановым фондом заработной платы и плановым размером дохода отделения. Плановый фонд заработной платы определяется на основании тарификации работников. Плановый размер дохода определить достаточно сложно в связи с дифференциацией случаев обслуживания по нозологиям, по клинико-статистическим группам, степени тяжести заболевания, наличием или отсутствием операции и т.д. В данном случае можно использовать соотношение фактического дохода к проценту выполнения плана.

На наш взгляд, наиболее правильным будет задействовать все возможные источники (смешанное финансирование) для формирования фонда материального поощрения, так как в условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов в здравоохранении прогнозировать стабильное поступление даже заработанных средств крайне сложно. Кроме бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования можно использовать прибыль лечебного учреждения, полученную от оказания платных медицинских услуг (ПМУ). Уменьшение доходов из одного источника, может компенсироваться доходами другого и в конечном счете не сказываться на объемах финансовых средств, формирующих фонд материального поощрения.

Рассмотрим нематериальную мотивацию персонала

В первую очередь работодателям в случае наступления кризиса в компании в любой сфере и любом объеме руководителю необходимо разъяснить сотрудникам сложившуюся ситуацию и планируемые выходы из нее. Намного лучше, если сотрудники услышат о проблемах в компании от руководителя, нежели сделают собственные выводы по слухам. Сотрудник никогда не уйдет при малейших материальных сложностях с рабочего места, которое удовлетворяет его остальные потребности целиком и полностью.

В случае если после сокращения издержек в компании и экономии на всем - зарплаты, страховки, доставки и т.д. и перераспределения приоритетов в мерах материальной и нематериальной мотивации - у работодателя останется немного средств, необходимо обязательно вложить их в меры мотивации персонала, которые в дальнейшем принесут намного более выгодный эффект в сравнении с первоначальными затратами. Работодателю лучше в такой ситуации выявить самых уязвимых сотрудников и их потребности. Логичным станет использование средств для обучения персонала с целью повышения их профессиональных навыков или улучшение условий труда - покупка необходимого оборудования, ремонт и т.д.

Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств.

1. Улучшение климата внутри трудового коллектива

Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами в зависимости от существующих проблем. На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель - высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или иной проблемой, будь то производство или внутриколлективные отношения. Высший "пилотаж" для руководителя - знать буквально все о своих сотрудников, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, - весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит бросаться в крайности, всегда должна сохраняться субординация сотрудников. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.

Еще одной распространенной ситуацией является наличие в трудовом коллективе сотрудников, склонных к конфликтам, сплетням, постоянным скандалам. Ситуации с такими личностями всегда двояки, и важно разобраться, почему тот или иной сотрудник именно так себя ведет. С одной стороны, сплетни и конфликты чаще всего возникают из-за того, что действительно существуют люди с определенным темпераментом, которые совершенно не принимают других позиций и живут по принципу "в мире есть два мнения: мое и неправильное". Таких сотрудников не стоит ставить на должности, предполагающие работу в команде, да и руководящие должности для них вряд ли подходят. Если такой работник обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических навыков, опытному руководителю необходимо найти применение его индивидуальной позиции в одиночных заданиях, хотя при этом также сохраняется риск постоянных конфликтов с руководством. Однако настраивание диалога с конфликтным работником и руководителем куда проще решить посредством конструктивной беседы или дополнительного обучения "сложного" сотрудника. Все это еще раз подчеркивает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. С другой стороны, конфликты в коллективах часто случаются из-за плохих условий труда, безразличия со стороны руководства, выделения отдельных "приближенных" сотрудников и т.д. В этом случае работодателю стоит постараться решить наиболее проблемные вопросы в плане условий по максимуму, быть внимательнее к своему коллективу и уж точно не давать серьезных поводов для мыслей о "блате" кого-либо. Естественно, в настоящее время люди часто устраиваются на работу по знакомству, но вряд ли постоянный комфорт "знакомого" сотрудника будет более ценным, чем производительность коллектива в целом.

Особого внимания при улучшении климата внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективности работы важное значение имеет конструктивная критика, однако далеко на постоянном недовольстве руководителя уехать нельзя. В любой работе работодателю следует применять всем хорошо известный метод "кнута и пряника". И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание - полезный навык, однако также не стоит вдаваться в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановке в коллективе.

2. Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Когда в компании кризис, руководство во избежание серьезных потерь высококвалифицированных кадров должно понимать стрессовость ситуации, особенно в материальном плане. Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Материальные вопросы требуют максимально бережного, точного и пунктуального подхода. Так, в случае если заработная плата носит "плавающий характер", т.е. ее размеры меняются постоянно или временно, работодателю стоит позаботиться о выдаче подробных расчетных листов. И если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, то важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями. Приятного от таких речей будет мало, но, как показывает практика, подобные лишения работники способны терпеть более выносливо, чем при отсутствии какой-либо информации о сложившейся ситуации.

3. Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

В первом пункте мы часто говорили о балансе, но он касался именно межличностных отношений и действий, связанных с ними. Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели, месяца, года и т.д. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании.

При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. В таком случае у работников не возникнет ощущения нарушения баланса и демонстрируется, что издержки коснулись не только их зарплаты. Помимо этого, говоря о балансе со штрафами, если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Отдельным вопросом баланса является полная ответственность сотрудника за его работу. Так, в случае если конкретный работник плохо работает - он должен нести ответственность в любом случае. В некоторых компаниях практикуется метод - "ошибается один - отвечают все". Данный метод в определенной степени хорош при командной работе, но постоянно наказывать коллектив из-за ошибок одного сотрудника тоже неверно. Помимо этого, если речь идет о постоянно плохо выполняющем задании слабом сотруднике, еще и со скверным конфликтным характером и нежелающим идти на компромиссы при работе, работодателю стоит задумать об избавлении коллектива от такого "специалиста". Метод увольнения за плохую работу также является действенным при верном его применении и балансе, т.е. если руководитель не кричит постоянно по каждой мелочи - "уволю", а примером на практике показывает, что в случае серьезных ошибок или некорректном поведении сотрудник долго в компании не задержится - это сильно дисциплинирует работников, они начинают дорожить своим местом и лучше проявлять свои навыки. Главное опять же - не переборщить и не запугать сотрудников: страх совершения ошибок под угрозой увольнения также негативно может сказаться на уровне производительности коллектива.

4. Улучшение условий труда

Кризисы для многих компаний, к сожалению, заканчиваются печально и могут привести не только к снижению объемов производства, но и к ухудшению условий труда. Банально встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. Переезд - возможность задуматься об изменениях рабочего пространства и речь не идет о мягких кожаных диванах в приемной и цвете стен. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства. Так, если в компании часто взаимодействуют между собой несколько отделов, которые в старом офисе сидели в разных концах коридора, можно посадить их рядом и избавить сотрудников от "пробежек" по коридору. Кажется, мелочь, но на уровень комфорта рабочего места влияет. И таких мелочей каждая компания в своем рабочем пространстве может найти много, главное - задуматься об этом с учетом потребностей сотрудников.

Еще одним моментом, который сопровождает экономический кризис, является подорожание цен на многие предметы. Поэтому в случае если компания нуждается в каком-то оборудовании или ремонте, стоит задуматься, как найти средства в бюджете для этого. В такой ситуации работодателю стоит уменьшить какие-то другие статьи расходов и устроить рабочий процесс до момента сильного подорожания, иначе после можно просто остаться без оборудования в принципе. Если же серьезных денежных средств на новый ремонт нет, а в распоряжении есть лишь пространство, то компании стоит подумать об организации офиса типа "open space", где при помощи столов и каких-то минимальных перегородок вы сможете создать большое количество рабочих мест. Однако вопрос о продуктивности такой "массовой" работы спорный и зависит от специфики компании или конкретного отдела.

5. Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Также внимательно стоит подходить к некоторым индивидуальным проблемам сотрудников, связанным с удаленностью от места работы. Если работник может добраться только на одной электричке и регулярно опаздывает на работу на н-ное время, целесообразно разрешить ему приезжать к этому времени вместо регулярных ругательств, но обозначить для него более продолжительное рабочее время - ровно настолько, насколько такой сотрудник опаздывает с утра.

Еще одним щепетильным вопросом в любой компании является обеденное время. В соответствии с трудовым законодательством оно является обязательным, вопрос в другом - действительно ли оно обеденное и получается ли у сотрудников успеть утолить чувство голода. Один час кажется вполне достаточным, однако это скорее в том случае, если в компании разрешено приносить еду с собой и есть на рабочем месте или если в здании фирмы или поблизости расположена столовая, где еда по приемлемым ценам действительно пригодна для употребления. Нелогично запрещать сотрудникам приносить еду с собой на работу в ситуации, когда ближайшее место, где можно пообедать, находится очень далеко и времени, отведенного для этого, точно не хватает. Выходы здесь следующие: разрешить приносить еду с собой из дома, создать столовую или нормальный буфет в офисе, продлить обеденное время. Существуют также случаи, когда компании, расположенные в крупных деловых центрах, где предусмотрена одна столовая на большое количество работников, переносят обеденное время, так как из-за очередей за едой сотрудники не успевают пообедать. Такая мера положительно сказывается на психологическом состоянии сотрудников и помогает избежать лишних стрессовых ситуаций. Важно всегда помнить, что голодный человек - злой человек: сотрудник, не получающий возможности полноценно утолить свое чувство голода, будет думать о еде, а не о работе.

Способом нематериальной мотивации может выступать также периодическое разрешение удаленной работы. Не стоит, конечно, распускать весь отдел по домам и ждать высоких результатов при этом. С учетом специфики определенной работы и отсутствия привязанности к офису за хорошие результаты некоторых сотрудников стоит поощрять удаленной работой. Если успешный сотрудник может одинаково успешно выполнять работу в офисе и вне его, почему бы не поощрять его так, если ему от этого комфортнее работается и это не ухудшает результатов труда? Отдельного внимания заслуживает работа в предпраздничные дни, когда часто можно столкнуться с ситуацией: серьезных заданий нет и весь отдел просто "отсиживает" время на рабочем месте. Результатов такого труда нет, зато определенный негатив у сотрудников существует. Намного проще вводить системы дежурств, сокращенные рабочие дни и т.д. с учетом особенностей труда каждой структуры.

6. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена

Кодексы корпоративной этики и стиля существуют во многих компаниях, однако в каждой из них акценты ставятся на совершенно разные сферы. Речь в первую очередь пойдет о фирмах, где такие кодексы реально действуют, а не приняты формально. Какие же положения корпоративных кодексов можно использовать в качестве способов нематериальной мотивации?

В компаниях, где применяется строгий дресс-код, возможно задуматься о полной или частичной его отмене. Все зависит от серьезности кризиса компании. Так, в случае если все совсем плохо, работодатель сократил много сотрудников, серьезно урезал зарплаты оставшимся, но при этом дресс-код компании обязует появляться на работе в солидных костюмах и регулярно их менять, работодателю стоит подумать - а сможет ли сотрудник соответствовать таким требованиям. Логичным было бы сохранение дресс-кода указанного внешнего вида только на время деловых переговоров с партнерами или снижение требований к уровню одежды. В случае временного кризиса компании ничто не мешает вернуть солидный дресс-код, как только дела фирмы улучшатся. Если же большинство ваших сотрудников - представители так называемого поколения Y, то для создания непринужденной трудовой обстановки вам стоит задуматься об отмене дресс-кода в принципе, так как такие работники будут ощущать дикий дискомфорт от него, что, безусловно, отразится на производительности.

Выводы

По итогам третьей главы были сделаны следующие выводы. Существует несколько основных подходов к повышению мотивации труда. Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений необходимо создание фонда материального поощрения, который может быть сформирован от платных услуг, оказываемых учреждением здравоохранения. В условиях кризиса целесообразно использование нематериальных способов мотивации персонала.