Оценка и выбор стратегии

1. Тест на совместимость со сформулированными стратегическими целями: насколько совпадают цели, которые достигает стратегия, и которые определены как стратегические, а также совпадает ли реализация стратегии с их достижением.

2. Системность стратегии –совместимость ее разделов, определение жизнедеятельности стратегии.

3. Возможность применения – насколько реально развитие для фирмы по данному варианту с учетом существующих ресурсов и оргструктуры.

Все стратегии можно подразделить на

- осуществляемые на существующей производственно-ресурсной базе фирмы

- требующие существенных усилий в области маркетинга, технологий и т.п.

- представляющие интерес, но реализация которых на данный момент невозможна.

Основные критерии для первых двух групп стратегий:

- привлекательность рынка

- время достижения стратегии

- интенсивность и трудность реализации

- устойчивость по отношению к действию конкурентов

- чувствительность к изменению внешней среды

- финансовая обеспеченность и величина финансового риска

В результате альтернативные варианты развития фирмы, различные по времени и количественным характеристикам распределяются по типам ресурсов. Для определения оптимального варианта требуется:

- тип организационной структуры

- система стимулирования

- подбор и подготовка кадров

- стиль руководства.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Для реализации стратегии можно выделить следующие ключевые задачи.

1. Построение организации, способной осуществить стратегию. Здесь важными моментами является задача построения внутренней организационной структуры, которая будет соответствовать разработанной стратегии; выбор людей на ключевые позиции; создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия.

2. Разработка бюджета, предусматривающего реализацию стратегии, предусматривает выделение каждой организационной единицы бюджета для выполнения ее части стратегического плана, а также контроль за эффективностью использования ресурсов.

3. Создание внутренних административных систем, как для управления политиками, влияющими на стратегию, так и для действия в стратегически критических ситуациях.

4. Разработку системы оплаты и поощрения персонала, которая должна включать разработку мотивации организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, системы материального и морального поощрения, развития управления по результатам. В частности, Поощрительная система мероприятий для вовлечения в активную трудовую деятельность всего персонала (США), предполагает следующие принципы системы:

1. Искренность (оценка каждого действия работника на благо фирмы)

2. Справедливость и последовательность (каждый имеет равную возможность быть отмеченным за свою работу)

3. Своевременность

4. Периодичность (правильный выбор поощрения в различные периоды времени, основанные на конкретном работнике и его конкретном вкладе)

5. Гибкость (многообразие метода поощрения в зависимости от вклада работника)

6. Соответствие вознаграждения уровню вклада.

Не должно быть проигравших и забытых. Каждый должен получать согласно вкладу. Это не должно быть случайным выбором или по графику.

5. Развитие корпоративной культуры, которое предполагает определение этических стандартов.

Фирма Мак-Кинзи разработала рамочную конструкцию – 7S для оценки принципов в основных областях деятельности фирмы: стратегии (Strategy), структуре (Structure), стиль управления (Style of management), оценки участников (Shared values), квалификация (Skill) и персонал (Staff), административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (Systems).

1) Структура – ее основной измеритель – степень централизации. Крайний случай – централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов: маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и делами. Такая стркутура приемлема, если фирма выпускает однопродуктовый ряд (one product line) или ограниченного числа тесно связанных изделий. В этом случае такая специализация обеспечивает выгоду и экономию.

Дивизионная структура важна для децентрализованной организации, основанной на групперовке по товарам или рынкам. Дивизионная форма наиболее соответствует стадии роста, когда важны инновации.

Важно: определить, какая стратегия (например, продвижение на новый товарный рынок) вписаться в существующую организационную структуру.

2) Системы – управление системы: планирование, составление бюджетов, учета и информации, оценки и вознаграждения.

Реален риск, что системы не смогут адаптироваться к потребностям новой стратегии.

3) Люди (персонал и квалификация). Стратегия базируется на квалификации фирмы, основой которой являются люди. Стратегия требует людей определенного типа. Уровень и природа мотивации влияют на реализацию стратегии.

4) Культура – система неофициальных связей, которые определяют как люди должны вести себя в большинстве случаев.

Организационная культура – это система неофициальных связей, которые определяют как люди должны вести себя в большинстве случает. Один из важнейших факторов реализации стратегии. Трудно поддается изменениям.

Элементы организационной культуры:

- Нормы поведения

- Общепринятые в данной организации ценности. Они определяют приоритеты организации. (Например, убеждение в превосходстве качества и сервиса – Проктел энд Гэмбел, убеждение в важности экономического роста)

- Культура организации, которая определяется симоволами и символическими действиями. Это ритуалы (напр, приема на работу, праздники и т.п.), оригинальная миссия, современные ролевые модели и т.п.)

6. Выбор стиля стратегического руководства.