Построение дерева цели

Существует несколько методов структуризации. Одним из наиболее популярных из них является метод построения дерева целей. В соответствии с этим методом глобальная цель организации структурируется по определенной совокупности структурно-логических оснований, называемых признаками структуризации.

Выделяют следующие группы признаков структуризации:

1. У ниверсальные признаки, которые могут использоваться при выделении подцелей во всех организациях. Примером таких универсальных признаков является деление целей по их стратегичности (стратегические, тактические), количественно-качественному основанию (выделению в рамках целей количественных и качественных характеристик, которые должны быть достигнуты), сферам проявления (финансовые, экономические и т.д.)

2. общие признаки структуризации, которые могут применяться при структуризации целей большинства коммерческих организаций. К их числу относятся:

- деление по видам продукции;

- деление по видам сырья и материалов;

- деление по составляющим трудового процесса (субъект воздействия, объект воздействия, орудия воздействия, метод воздействия);

- деление по жизненному циклу продукции;

- деление по системному описанию (вход, выход, внутренние процессы)

и другие.

Помимо общих и универсальных признаков обычно существуют индивидуальные, которые связаны со спецификой деятельности организации, в частности, с технологией ее деятельности, рынками сбыта, географическим (территориальным) размещением производства и т.п.

Алгоритм формирования дерева целей в упрощенном виде выглядит следующим образом:

1. На первом этапе формируется список возможных признаков структуризации глобальной цели.

2. На втором этапе выбирается наиболее значимый признак структуризации и для него формируется список возможных градаций разбиения, под которыми понимается полное перечисление возможных составляющих цели, получаемых по данному признаку структуризации

3. На третьем этапе для каждой из подцелей, сформированная на основе разбиения цели в соответствии с признаком структуризации, проверяется возможность описать ее достижение единственным критерием. Если достижение какой-то подцели можно описать одним критерием, то необходимость ее дальнейшей структуризации определяется лицами, проводящими структуризацию, исходя из важности выделения каких-то подкритериев (например, цель “Увеличение объемов продаж” может быть однозначно описана критерием “Выручка от продаж”, однако в ряде случаев целесообразно ее разбить на подкритерии типа, “Выручка от продаж товара А”, “Выручка от продаж товара В” и т.д. или на подкритерии “Выручка от продаж на рынке 1” “Выручка от продаж на рынке 2” и т.д.). В случае невозможности найти один критерий, который бы описывал достижение подцели, она должна пройти дальнейшую стуктуризацию.

4. Формируется список подцелей, которые должны пройти дальнейшую структуризацию и для каждой из этих подцелей используются процедуры описанные в пп.1-3. Цель структурируется обычно до тех пор, пока для каждой подцели нижнего уровня не будет найден адекватный критерий достижения цели.

Практика показала, что глобальная цель крупной организации может быть описана приблизительно 50-70 критериями.

Базовая стратегия представляет собой основу стратегического плана, его стержень. Это обобщающая модель действий фирмы, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ее ресурсов. В основе разработки базовой стратегии лежат два момента:

- стратегические цели фирмы

- цикл развития фирмы и деловой окружающей среды.

Для каждого вида стратегий присущ свой характер действий и своя внутренняя структура.

Структура стратегии тесно связана с основными аспектами, характеризующими фирму:

1. Идеологическая основа – миссия, цели фирмы и действующая стратегия.

2. Внешняя эффективность – потребности рынка, доля фирмы на рынке, новые отрасли предпринимательства, потребительская оценка качества и послепродажного обслуживания.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы) – затраты, капитал.

4. Структура управления фирмой (способность наметить курс своего развития). Организовать дело и повысить эффективность управления фирмой и заинтересованность работников в реализации стратегии.

Выбор стратегии осуществляется с учетом изменений тенденций во внешней среде фирмы и ее сильных и слабых сторон.

Критерии выбора стратегических альтернатив:

- ожидаемые выгоды

- затраты (ресурсы)

- величина риска при принятии той лил иной альтернативы

- фактор времени (достаточно ли временем располагает фирма для реализации альтернативы)

В общем случае можно говорить о следующих видах базовой стратегии:

1. Стратегия роста (наступательная) планирование действий по созданию конкурентных преимуществ, определению времени для создания и внедрения этого преимущества, его использования и разрушения. Важными моментами являются временной размер указанных периодов и величина преимущества.

2. Стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная) применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлена на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройки финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

В зависимости от скорости падения \(серьезности ситуации) фирма может использовать один из трех подходов:

1) экономия с четким намерением быстрого оживления. Цели – остановить падение в ближайшем периоде; начать процесс улучшения экономического состояния; начать оживления. Она состоит из трех фаз:

- ревизия затрат. Цель – сокращение затратной части продукции. Для этого разрабатывается программа жесткой экономии фирмы и отдельных подразделений (сокращение персонала, расходов на НИОКР, сокращение накладных расходов, существующих товарных запасов и т.д.

- консолидация. Определяется время и скорость оживления экономической деятельности с учетом внешних факторов (цикла деловой активности, возможностей фирмы). В качестве второго этапа экономии затрат разрабатывается программа по повышению прибыльности и совершенствования управления по следующим направлениям:

а. Общее руководство (совершенствование системы управления, зарплата и администатеивные расходы)

б. Маркетинг (товарная номенклатура, географическое сокращение, систем товародвижения и продвижения)

в. производство (анализ факторов производства и поиск резервов производительности труда)

г. финансы. (координация программ экономии по функциональным подразделениям и экономия по элементам финансовой деятельности)

В результате должна быть проведена перестройка структуры управления в соответствии с новыми хозяйственными условиями.

- Оживление. Центральным является деятельность в области маркетинга и финансов для выхода на оптимальную эффективность. Определение и ликвидация узких мест и формирование устойчивой позиции роста на рынке.

2) Сдвиги (в продолжительном спаде с минимальными возможностями быстрого оживления). Этапы стратегии схожи с теми, что и в подходе 1, НО меры, которые разрабатываются по структурным сдвигам в экономической и производственной деятельности фирмы должны быть КАРДИНАЛЬНЫМИ. Это может быть реконструкция основных фондов. Запуск новых продуктов, что требует значительных финансовых вложений. Поэтому требуется достаточно финансовых ресурсов для осуществления перестройки деятельности в широких масштабах.

3) Стабилизация. Эффективен данный подход в условиях постоянных колебаний фирмы и отсутствии стабильного функционирования. Возможны, как в первом подходе, экономия затрат и проведение структурных сдвигов.

Стратегический план может содержать специфические черты:

- переориентация системы продукт/рынок для сглаживания размахов колебания путем баланса между выпускаемой продукцией и рынками сбыта.

- Если указанные выше действия не обеспечивают нужной длительной стабилизации, разрабатывается программируемый переход на выпуск другой продукции, включающий план приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств и ненужных производств для новых видов продукции.

3. Стратегия выживания (оборонительная) используется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы, близкой к банкротству. Целью данной стратегии является выход на режим стабильного функционирования. Она требует быстрых решительных действий в условиях жесткой централизации управления и перестройки всех сфер деятельности фирмы (маркетинг, финансы, производство, управление).