Целевые комплексные программы

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают комплексные программы. Они составляются на весь период, необходимый для реализации поставленных целей, с выделением плановых периодов и основных этапов осуществления. Комплексными они называются потому, что в них предусматриваются все необходимые мероприятия социально-экономического, производственного, научно-исследовательского, организационно-хозяйственного характера для достижения конечных целей. Необходимость разработки программы определяется наличием программной ситуации – комплексной проблемы, разрешение которой необходимо на основе программно-целевых методов.

Целевая комплексная программа (ЦКП) – документ, в котором отражаются цель и комплекс производственных, научно-исследовательских, организационно хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, направленных на реализацию наиболее эффективным путем народнохозяйственных проблем и увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.

Бизнес-план является составной частью стратегического планирования. Но бизнес-планирование и стратегическое планирование – не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и оформляет пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно отметить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот процесс стратегического планирования, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как его процедура. Поскольку и инновации и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, то инновационные и инвестиционные решения в большинстве совсем являются стратегическими решениями.

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой. Он отличается он стратегического плана следующими параметрами: по широте целей, горизонту времени, ориентации на развитие, ориентации на инвесторов, структуре и детализации разделов, степени точности расчетов.

В сопоставлении с инновационным планом, можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализуются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Прогнозирование— это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение—это проекция в будущее, а будущее—содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.

23. Характеристика основных функций управления реализацией стратегии.

Процесс реализации стратегии. Стратегические изменения в организации. Основные функции управления реализацией стратегии. Составляющие плана реализации стратегии. Привлечение необходимых средств, разработка управленческих процедур и практических механизмов реализации стратегии. Организационные, материальные и личностные факторы, влияющие на реализацию стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Одним из кoнeчныx пpoдyктoв cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa являютcя пpoeкт cтpyктypы opгaнизaции и измeнeния, пoзвoляющиe eй aдaптиpoвaтьcя кo внeшнeй cpeдe. Пpoвeдeниe измeнeний coздaeт ycлoвия, нeoбxoдимыe для peaлизaции выбpaннoй cтpaтeгии. Нeoбxoдимocть и xapaктep cтpaтeгичecкиx измeнeний зaвиcят oт cпocoбнocти opгaнизaции эффeктивнo paбoтaть в нoвыx ycлoвияx, кoтopыe oпpeдeляютcя cocтoяниeм oтpacли, pынкa, opгaнизaции, пpoдyктa. Стpaтeгичecкиe измeнeния зaтpaгивaют мнoгиe cтopoны дeятeльнocти opгaнизaции и элeмeнты ee cтpyктypы. Они нocят кoмплeкcный xapaктep. Нaибoльшиe тpyднocти вoзникaют пpи пpoвeдeнии измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и opгaнизaциoннoй кyльтype. Измeнeния в opгaнизaциoнныx cтpyктypax yпpaвлeния фиpмaми и coздaниe cтpyктyp cтpaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa пpиoбpeтaют фopмy пoиcкa oптимaльнoгo cooтнoшeния мeждy цeнтpaлизaциeй и дeцeнтpaлизaциeй влacтныx фyнкций.

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

• кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;
• paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;
• yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

^ Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются сле­дующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, вы­работанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окон­чательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

^ Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стра­тегиями. Для этого составляются специальные программы, выпол­нение которых должно способствовать развитию ресурсов. Напри­мер, это могут быть программы повышения квалификации сотруд­ников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соот­ветствие имеющейся организационной структуры принятым к реа­лизации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответст­вующие изменения в организационную структуру фирмы.

^ Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная, Изменения не могут быть проведены без учета объек­тивных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только кон­центрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осущест­вляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее ру­ководство должно независимо от типа, сущности и содержания из­менений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопро­тивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротив­ление;

• закрепить проведенные изменения.

^ Пятый этап участия высшего руководства в реализации стра­тегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных об­стоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые об­стоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем суще­ствующий план.

заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.