Оценка существующего портфеля СОБ

Технология анализа стратегических областей бизнеса, изложенная в предыдущих параграфах, даёт следующую информацию о каждой из них.

• Материалы, которые будут представлены в таблицах 2.1. и 2.2., позволят судить о степени привлекательности СОБ с точки зрения перспектив роста и рентабельности. Здесь речь идёт о привлекательности СОБ для любой фирмы, выходящей на данный рынок с аналогичной продукцией, и вне зависимости от того, как фирма собирается действовать в этом секторе.
• Уровень стратегических капиталовложений в конкурентной среде, определяемый по таблице 2.3., оценивает величину предполагаемых капиталовложений в данную СОБ как по отношению к минимально необходимому и оптимальному уровням, так и относительно величин ресурсов, вкладываемых в СОБ основными конкурентами.
• Используя в качестве справочных данных таблицу 2.4. и проводя экспертное оценивание принятой фирмой стратегии (с помощью шкалы, помещённой в таблице 2.5.), определяют, насколько эффективно она позволяет реализовать выявленные при анализе возможности.
• Также экспертным путём оценивается уровень управленческого потенциала фирмы, причём даются две оценки. Одна – насколько он соответствует стратегии, принятой фирмой. Другая – насколько эффективно он будет способствовать реализации возможностей (таблица 2.6.).
• И, наконец, в таблице 2.7. отражаются интенсивность технологических факторов в исследуемой СОБ, их важность для будущего успеха, интенсивность их использования в действующей стратегии фирмы и на основании этого выставляются оценки технологических конкурентных возможностей.

Анализ существующего портфеля СОБ, результаты которого помещают в обобщённом виде в перечисленных выше таблицах, должен дать ответ на вопрос: обеспечивают ли этот портфель и принятая фирмой стратегия достижение поставленных руководством целей. Если да, то нет необходимости в пересмотре портфеля и фирма может "спокойно" жить дальше некоторое время. Если нет, то возникает следующий вопрос: есть ли необходимость в пересмотре портфеля? Или же можно за счёт локальных решений достичь тех же целей, например совершенствуя отношения с поставщиками или оптимизируя систему сбыта. Если анализ показал, что предварительно сформулированные цели при существующем портфеле недостижимы, то возникает дилемма: пересматривать портфель СОБ, в которых фирма собирается работать, или пересматривать (корректировать) стратегические цели. Принятие решения в этой ситуации осложняется тем, что необходимо предусмотреть и оценить затраты на вход в новые СОБ и затраты на выход из прежних, задействованных фирмой СОБ. А указанные затраты могут быть настолько велики, что превзойдут и прогнозируемый выигрыш от деятельности в новых СОБ, и убытки от продолжения функционирования в старых СОБ.

Отметим, что технология анализа, ориентированная на использование формализованного подхода (в том числе числовых оценок привлекательности и эффективности деятельности фирмы в каждой из СОБ) даёт инструментарий как для анализа существующего портфеля СОБ, так и для формирования нового портфеля. Процедуры для сопоставления разных СОБ остаются аналогичными.

Причём роль формальных оценок невелика при малом числе исследуемых СОБ и существенно возрастает, когда их количество становится большим. В последнем случае результаты анализа без привлечения численных оценок необозримы и выявление наиболее предпочтительных СОБ становится весьма затруднительным.

Необходимость пересмотра портфеля СОБ по сути означает необходимость пересмотра системы стратегических целей фирмы (их формулирования заново или частичной коррекции). Причём указанный процесс может явиться следствием проведённого анализа и быть обусловлен экономическим положением фирмы. Однако его причиной могут оказаться также исключительно личные мотивы руководства организации.

a