Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения

Решения, вырабатываемые управляющей системой, принимаются для достижения некоторой цели (целей). Таким образом, чтобы система функционировала, необходимо задать (определить, сформулировать) цель. Очень часто возникает терминологическая путаница. Что такое цель? Можно ли, например, сформулировать цель как "попытку увеличить долю фирмы на рынке данного товара"? На это я всегда отвечаю: "Я ставлю целью попытаться прыгнуть в высоту на 2 м 50 см. Прыгнул. Высоту не взял. Цель достигнута. Вы все-таки хотите взять эту высоту? Или только попытаться?". Чтобы четко давать ответ на вопрос, как же необходимо формулировать цель организации, полезно помнить: цель – это конечное состояние системы или процесса. Как часто мы слышали от начальников всех рангов приказы проанализировать работу такого-то подразделения! Грамотный руководитель обязательно скажет, для чего нужен такой анализ. В самом деле. Анализ можно проводить для принятия решения о сокращении (или наоборот – о несокращении) данного подразделения или изменении его структуры. Или для принятия решения о соответствии занимаемой должности его руководителя. Или для определения эффективности деятельности подразделения, отдельных его сотрудников, чтобы решить, стоит ли поручать ему разработку нового проекта и т. п. Неграмотный начальник возложит выяснение проблемы, "для чего нужен этот анализ", на подчиненного. Вполне вероятно, что подчиненный не так поймет это самое "для чего". И не поняв цель, он фактически начнет решать другую задачу. Не ту, что имел в виду руководитель.

Все это мы говорим для того, чтобы подчеркнуть: целью не может быть процесс. Ведь даже петух из известного анекдота гнался за курицей не из любви к процессу преследования, а ради достижения одной из двух целей: "не догоню, так хоть согреюсь".

Итак, повторим. Целью может быть только конечное состояние системы (или процесса, протекающего в системе). К чему должна придти организация по окончании реализации решения? Что мы хотим получить в итоге? Чем должны завершиться переговоры? Для чего мы собираемся исследовать рынок? Ответив на подобные вопросы, мы облегчаем себе определение цели. Но этого недостаточно.

В середине 80-х годов мы работали с руководителями одной из автономных областей. Решалась проблема, как выйти с продукцией области на мировой рынок. Продукция действительно была во многом уникальной. Естественно, встал вопрос о четком формулировании цели. И здесь мы натолкнулись на сопротивление. Руководители считали, что цель для всех очевидна, что нечего впустую тратить драгоценное время, что лучше бы заняться существом проблемы. "Валерий Яковлевич, ну что Вы все о цели? Эти цели у нас у всех в зубах навязли. Мы же материалы партсъездов каждый год изучаем". – "И как же она может звучать?" – "Ясно как: повышение благосостояния народа". – "Хорошо. Сейчас у вас в магазинах на полках ничего нет. Принимаем мы программу. Приезжаю я к вам через три года и вижу в магазинах серые макароны. Благосостояние народа повысилось? Формально ведь повысилось? Так что? Считаем, цель достигнута?" – "Ну, зачем Вы так все упрощаете?" Диалог этот еще продолжался некоторое время. Но уже всем его участникам становилось ясно, что цели должны обладать рядом характеристик:

• цели должны быть достижимыми,
• цели должны быть конкретными и измеримыми,
• цели должны иметь определенный временной горизонт, т. е. должно быть указано, когда они будут достигнуты,
• цели должны быть совместимыми.

Часть психологов утверждает, что человеку полезно ставить перед собой цель (планку), достижение которой несколько превышает его возможности. Тогда, дескать, он будет стремиться к ней изо всех сил и его возможности возрастут. Если этот тезис применить к фирмам, последствия могут оказаться катастрофическими. Если цель не обеспечена ресурсами, фирма может не только потерять часть доходов, но и вообще прекратить свое существование. Другой важный момент. Выдвижение недостижимых целей расхолаживает коллектив. Мотивация сотрудников фирмы резко снижается. Фактически их стремление к достижению успеха будет блокировано.

Формулировка цели не должна допускать неоднозначности в ее толковании. О повышении благосостояния народа как цели уже говорилось. Другой пример. Иногда фирмы выдвигают в качестве одной из целей компьютеризацию какого-либо подразделения или всей фирмы. Очень звонкое слово. Только необходимо пояснить, что за ним стоит: установка персональных компьютеров, создание локальной сети, внедрение в деятельность фирмы определенных программных продуктов или что-то еще.

Требование конкретности и измеримости означает, что при формулировании цели должны быть предусмотрены показатели (критерии), которые позволят определить, достигнута ли цель или, если она не достигнута, насколько организация далека от цели (либо насколько приблизилась к цели). Формулировка цели должна предусматривать возможность проводить это измерение как по окончании процесса реализации решения, так и в ходе его.

Здесь важно заметить, что у организаций, как правило, имеется не одна, а целый комплекс целей. Есть главная цель или цели (цели нулевого уровня). Есть цели, достижение которых обеспечивает достижение главной цели. Это цели первого уровня. Существуют цели последующих уровней. Таким образом выстраивается иерархия целей. И чаще всего цель нулевого уровня формулируется в достаточно общем виде, т. е. не содержит показателей, о которых шла речь выше. Тогда конкретизация и измеримость цели обеспечивается за счет соответствующего определения целей следующих уровней.

В 1996 году мы консультировали одну крупную фирму, продукция которой занимала треть российского рынка данного вида товаров. Так вот одна из главных целей на предстоящий трехлетний период была сформулирована как обеспечение стабильности. Стабильность конкретизировалась как поддержание ежегодного уровня доходов в пределах доходов 1996 года плюс-минус 10%, как заключение ежегодно к такому-то сроку не менее такого-то количества договоров с субъектами Федерации, как последовательная разработка и ввод новых проектов (назовем их проектами А и Б), как противодействие пиратам, промышляющим на этом рынке, и т. п. Характерно, что часть целей первого уровня были измеримы, а другие, такие как противодействие пиратам, конкретизировались целями следующего уровня. Следовательно, измеримость целей обеспечивается либо присутствием соответствующего критерия в формулировке самой цели, либо наличием такого критерия (критериев) в целях более низких уровней. Уточнимеще, что эти критерии могут быть как количественными, так и качественными. Так уровень дохода 1996 года в приведенном выше примере является количественным критерием, а скажем, ввод в строй новой технологической линии – качественным.

Иногда высказывается мнение, что у фирм может быть только одна главная цель и она всегда содержит экономический показатель. В качестве такого показателя выступают прибыль, себестоимость, доход, рентабельность и др. И цель будет звучать, например, так: "Обеспечить в течение трех лет ежегодный прирост дохода не менее чем на 10%". Или:" Снизить себестоимость производства за три года на 20%". Подобное ограничение (одна цель с выходом, как часто говорят, на обобщающий экономический критерий) по сути сужает возможности фирмы.

В самом деле. Требование сосредоточить все внимание на росте дохода фактически должно привести (и приводит) к прекращению финансирования проектов, работ, создающих задел на будущее. И у распорядителя бюджета фирмы появляется мощный козырь для такого решения – установленная руководством главная цель. Если вернуться к рассматриваемому выше примеру, то нетрудно заметить, что выдвижение стабильности в качестве одной из главных целей предполагает обеспечение развития фирмы и после достижения заявленных на данный период целей.(См. цель первого уровня, связанную с внедрением новых проектов). Кроме того не все цели можно свести к одному обобщающему критерию. Так если одной из целей фирмы является формирование корпоративной культуры (как видим, это качественная цель), то напрямую связать ее с каким-либо экономическим показателем не удается. Более того. При постановке подобной цели предстоит приложить много усилий, чтобы сделать ее измеримой. В противном случае формирование корпоративной культуры останется всего лишь красивым лозунгом.

Отметим еще следующее. Целями нулевого уровня могут быть как цели, охватывающие несколько функциональных областей, так и цели, охватывающие только одну функциональную область. Например, цель стабильность относится к цели первого вида. Аналогично, если целью является, скажем, увеличение прибыли на 10%. А вот цель сформулирована как увеличение доли фирмы на рынке, то очевидно, что она относится к маркетингу. И является, таким образом, целью нулевого уровня и для организации, и для функциональной области маркетинга.

О временном горизонте. Прежде всего следует сказать, что отсутствие временных рамок для достижения цели сразу делает ее неконкретной. Это примерно как построение светлого коммунистического будущего. Строить можно, когда построим, неизвестно. Поневоле приходят на ум оппортунистические лозунги типа "Цель – ничто, движение – все". Н. С. Хрущев, поняв это, заявил, что уже нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме. И хотя результат известен, временной горизонт для построения коммунизма был впервые установлен. И потом кто знает. Может быть, Никита Сергеевич имел в виду кавказских долгожителей.

Кстати сказать, определение временного горизонта для достижения цели является весьма непростой задачей. Это связано с характером и скоростью изменения внешней среды, а также с предметом деятельности организации.

Сами цели обычно подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Содержание этих понятий раскрывается в разделе, посвященном стратегическому планированию. Сейчас же отметим, что временные горизонты, скажем, для лесной промышленности устанавливаются (при стратегическом планировании) в 20–30 лет, а для фирм, занятых производством компьютеров, в квартал или полгода. Но трудно не согласиться с Эндрю С. Гроувом, президентом компании "Интел", который считает [7], что временной горизонт должен позволить нынешним сотрудникам фирмы лично убедиться в том, что поставленная перед фирмой цель достигнута.

Совместимость целей означает, что достижение одной из них не исключает возможность достижения другой (полностью или частично). Если организация выдвигает в качестве целей увеличение суммарного дохода на столько-то процентов и одновременно разработку новых проектов, то эти цели, в принципе, совместимы. Затраты на достижение второй цели, естественно, "съедят" часть дохода, и, возможно, первая цель не будет достигнута в полном объеме. Но несовместимыми они станут лишь тогда, когда стоимость затрат на разработку проектов превысит всю сумму увеличения дохода от других видов деятельности. Здесь мы привели пример целей совместимых, но противоречивых. Противоречивость целей означает, что достижение одной цели уменьшает степень достижения другой. Цели, как правило, противоречивы, поскольку ресурсы организации ограничены. Вспомним, что сказала в свое время "Литературка": "Все равно всего на всех не хватит". Искусство управления и состоит в умении находить и реализовывать наилучшие решения в условиях противоречивости целей. А требовать, чтобы цели были непротиворечивыми, как это пишут некоторые авторы, бессмысленно. Что же касается совместимости целей, то далеко не всегда фирмы об этом помнят. И ставят одной целью освоение новых рынков, а другой – сокращение службы маркетинга. Свертывая маркетинговую деятельность, пытаются решить новые маркетинговые задачи.

Иногда говорят о конфликтности целей. Термин, пришедший из психологии, говорит о характере взаимодействия, о характере общения людей. Цели же, по определению, не могут взаимодействовать, поскольку отражают конечное состояние системы. Цели не могут быть конфликтными. Поэтому оставим конфликтность психологам и будем оперировать понятием противоречивости целей.

Для многих российских предприятий сегодня характерна "размытость целей". Цели организации часто существуют только в голове первого руководителя, и уже на уровне начальников отделов представления о целях столь различаются, что впору сомневаться, в одной ли организации они работают. Как следствие и подразделения, и отдельные сотрудники преследуют в своей деятельности разные цели, нередко руководствуясь личными интересами. И наоборот. Если цели организации доведены до всего персонала, если они осмыслены и приняты работниками к исполнению – это не только заставляет их приспосабливать собственные цели к целям организации. Это позволяет эффективно организовать деятельность всех членов организации, делегируя им часть полномочий, о чем более подробно поговорим позднее.

С понятием "критерий" мы уже встретились в предыдущем параграфе, когда говорили об измеримости целей. Тогда мы и определили критерий как показатель, с помощью которого можно установить степень достижения цели. К цели, как правило, ведут несколько путей. Те или иные пути выбираются при принятии того или иного решения. Критерий и позволяет сравнить между собой разные варианты решения и выбрать из них лучший.

"В действительности все совсем не так, как на самом деле" – сказал кто-то из классиков. С критериями, увы, тоже все не так просто. При поиске решений проблем, с которыми сталкиваются фирмы, чаще всего используются несколько критериев, а не один. И вариант решения, наилучший по одному критерию, оказывается далеко не лучшим по другому. Откуда же берутся эти несколько критериев? Мы говорили о том, что организации, как правило, ставят перед собой одновременно несколько целей. Степень достижения каждой цели оценивается своим критерием. А принимаемые решения в значительном числе случаев направлены на достижение не одной, а сразу нескольких целей. Вот и получается, что решение должно удовлетворять не одному, а нескольким критериям.

Здесь и возникают основные сложности, особенно если критерии противоречивы. Какому из них отдать предпочтение? Конечно, существуют математические методы, направленные на решение подобных задач. Но, во-первых, они недостаточно развиты и их возможности ограничены. А во-вторых (и это самое главное), все эти методы требуют от лица, принимающего решение, предъявления его системы предпочтения. Независимо от того, используется математический аппарат или нет, при выработке решения при нескольких критериях должна быть задана, кроме самих критериев, система предпочтения. Это позволит определить, какие критерии самые важные (и им необходимо уделить главное внимание). Какие критерии менее важные, и достижение целей по этим критериям менее существенно. Знание системы предпочтения позволяет более обоснованно распределять ресурсы между целями и адекватно оценивать результаты.

И, наконец, чтобы завершить описание функциональной схемы, несколько слов об ограничениях. Выработка любого решения становится бессмысленным, если не принимаются во внимание ограничения: финансовые, трудовые, временные, информационные и другие. Приведем примеры ограничений. Объект нужно ввести в строй не позднее заданного срока. На реализацию проекта отпущено столько-то средств. Цену на продукт необходимо установить не ниже себестоимости. Мы просим инвестировать данный проект, но речь должна идти только о кредите, а не о приобретении акций предприятия. Учет ограничений является необходимым условием реализуемости принимаемых решений.

a