ВВЕДЕНИЕ. Командно-административная система сформировала весьма специфический тип руководителя, выросшего в условиях планового хозяйства (при отсутствии стратегического

I. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

a

ВВЕДЕНИЕ

Командно-административная система сформировала весьма специфический тип руководителя, выросшего в условиях планового хозяйства (при отсутствии стратегического планирования на всех уровнях), в условиях централизованного снабжения и тотального дефицита, в условиях диктата производителя и устанавливаемой сверху цены на продукцию. Добавим ещё, в условиях медленно меняющейся внешней среды, что предопределило отношение к организации как к замкнутой системе. Её главной задачей ставилось не выработка адекватной реакции на изменения внешней среды, а снижение себестоимости, выполнение и перевыполнение плана, уменьшение текучести кадров и т. п.

Считалось почти нормой, когда, скажем, Московскому телевизионному заводу планировалось выпустить 40 тысяч телевизоров и по этому же плану ему поставлялось 20 тысяч корпусов. Оставшиеся 20 тысяч корпусов ни на каком рынке купить было невозможно, поскольку такого рынка просто не существовало. Их можно было только "выбить", "достать". Что и возлагалось на руководство завода. Есть очень большие сомнения, что на нашей советской ниве воспетые западной прессой столпы менеджмента Генри Форд и Ли Якокка смогли бы добиться сколь-нибудь ощутимых результатов. Значительно более вероятным для них было бы оказаться на скамье подсудимых.

Наши руководители – это прежде всего хорошие организаторы, жёсткие, волевые люди, исповедующие автократический метод руководства и переговоры с позиции силы, не разделяющие понятия "я" и "моя организация", во взаимоотношениях с государством зачастую ориентирующиеся не на соблюдение законов, а на уклонение от них.

Вспомним, какие личности руководителей подняты на щит в наших произведениях тех лет. Это начальник строительства Батманов из ажаевского романа "Далеко от Москвы", чей организаторский талант позволил наперекор всем прогнозам проложить нефтепровод в установленные сверху сроки. Это прекрасно сыгранный М. Ульяновым председатель колхоза из одноимённого фильма или герой Е. Урбанского из фильма "Коммунист", которые вопреки всем преградам достигли своих целей. Умение решать поставленные задачи "наперекор", "вопреки" обстоятельствам – вот что ценилось в управленческом персонале!

В новых экономических реалиях оказалось, что эффективной работе руководителей препятствуют стереотипы, которые сформировались у них за долгие годы. О каких, собственно, стереотипах идёт речь? Прежде всего это стереотип единственности решения. Многие люди, и руководители в том числе, считают, что существует единственное, правильное решение любой социально-экономической проблемы. При обучении управленческого персонала я часто слышу обращённые ко мне слова: "Валерий Яковлевич, а как правильно?" Стоит большого труда убедить директорский корпус, что в экономике нет правильных решений. Что варианты решений социально-экономических проблем могут и, как правило, оцениваются по нескольким критериям и, следовательно, всё зависит от того, какие критерии будут выбраны для оценки вариантов и какова система предпочтения у лиц, принимающих решения.

Подобные рассуждения мне не раз приходилось повторять с экрана телевизора во время работы ведущим телевизионной программы "Человек в рыночной экономике" на канале "Российские университеты". У меня нет оснований полагать, что только мне известны слова гамбургского банкира С. Гейне, произнесённые в адрес своего племянника поэта Генриха Гейне: "Если бы он чему-нибудь научился, ему не пришлось было бы писать книги". Поэтому читатель, надеюсь, согласится со мной, что не стоит питать излишних иллюзий относительно массовости телевизионной аудитории, покорённой моими аргументами относительно критериев. Стоит добавить, что слово "критерий" вообще не из лексикона российских руководителей и учить их осмысленному использованию этого термина – одна из очень не простых задач.

Другой не менее живучий стереотип: "Любую проблему можно решить простыми средствами". Нам ведь многие годы внушали: "Не боги горшки обжигают", "Любая кухарка может управлять государством", "Незаменимых людей нет" и т. п. Ну, на уровне горшков, вроде, большинству уже понятно, что хорошо обжигать горшки способны лишь боги в гончарном деле. А к каким результатам привели кухарки, управляя государством, и говорить нечего. При решении задач, стоящих перед предприятиями, организациями и регионами, также всё обстоит не так просто. К сожалению, укоренившаяся в сознании мысль, что накопленного опыта и здравого смысла достаточно для принятия эффективных управленческих решений, породила негативное отношение у руководителей к современным управленческим технологиям. Отсюда недооценка и незнание основ системного анализа и стратегического планирования, неприятие концепции маркетинга, непонимание своего места в инвестиционном процессе и неумение управлять им.

Один из укоренившихся стереотипов – это взгляд на переговоры как на конфликт интересов, который можно разрешить исключительно силовым путём. Кому из нас не знакомо такое поведение руководителей на переговорах: тяжёлый взгляд, редко обращаемый на партнёра, медленная речь с большими паузами между словами (чтобы придать больший вес произносимому), а то и просто игнорирование противоположной стороны. И когда, например, при обучении директорского корпуса я говорю: "Переговоры с потенциальным инвестором нужно вести, стоя на коленях и не теряя собственного достоинства", этот тезис встречает поначалу иронические улыбки. Ещё бы! Мы же привыкли к другой формуле: "Вы дайте мне деньги, а что с ними делать, я и сам знаю". А то, что из всех бизнес-планов только 7–10 процентов получают инвестиции, – остаётся за кадром.

Казалось бы, молодые предприниматели будут свободны от прежних стереотипов. Ан нет. Фамусовское "Учились бы, на старших глядя" вполне отражает сегодняшние реалии. Да и у кого ещё можно было учиться? Западные школы менеджмента далеки и в географическом, и в содержательном смысле. Далеки от российской действительности. И, кроме того, минувшее десятилетие позволило наиболее удачливым предпринимателям, используя несовершенство отечественного законодательства, наличие массы свободных рыночных ниш, в основном на коротких операциях, обеспечивающих в то время норму прибыли, значительно превышающую 100%, не только составить себе значительные капиталы.

Жизнь тоже учила этих сильных, ярких личностей, многие из которых получили первоклассное математическое или инженерное образование и потому обладали системным мышлением. Она убеждала их, что можно не обращать внимание на многие "мелочи". Не придавать значения отсутствию на фирме скоординированной управленческой команды, когда все идеи и все решения по их реализации принадлежат первому руководителю – основателю фирмы. Не замечать, что не отработана система принятия решений, что отношения в организации построена на неформальной основе. Не особенно беспокоиться по поводу явных недостатков в управлении финансовыми потоками, в построении службы маркетинга, по поводу проколов на переговорах с партнёрами из-за слабого владения современными технологиями переговоров. У руководителей и менеджеров крепла вера, что они всё знают (знают всё необходимое для дела) и всё могут.

Эта точка зрения верховодила в российском менеджменте определённое время. До тех пор, пока норма прибыли существенно уменьшилась, когда стали появляться конкуренты, когда фирмы менее удачливых коллег прекращали своё существование. И тут оказалось, что мы не всё знаем, не всё, нужное для дела. Причём выяснилось, что проблема не в том, чтобы приобрести новые знания по уже упоминавшимся выше отдельным разделам менеджмента. Она в том, чтобы сформировать новый тип управленца-профессионала. А наш менеджер станет таковым только в том случае, если он, во-первых, воспримет новую управленческую философию. Во-вторых, проникнется новой экономической психологией. И, в-третьих, овладеет комплексом современных управленческих технологий.

Значит, система подготовки российских менеджеров и должна формировать у них новую управленческую философию (А), новую экономическую психологию (Б) и обучать их современным управленческим технологиям (В).

А – это система взглядов, в основе которой лежит представление об организации как об открытой системе, видящей свою основную цель в эффективном взаимодействии с внешней средой.

Б – это система деловых отношений, предусматривающая:

• преодоление старых стереотипов,
• формирование новых стереотипов,
• формирование новых социальных норм и ценностей в деловых взаимоотношениях.

В – это современные технологии командной работы, переговоров, стратегического планирования, организации маркетинговой деятельности на фирме, управления финансовыми потоками, управления инвестиционным процессом и некоторые другие.

До 40% продаж успешных американских компаний обеспечиваются новыми продуктами, новыми услугами, новыми идеями. Ставка на инновации придаёт американскому бизнесу уникальную способность адаптироваться к неопределённости и повышающейся сложности процессов, происходящих во внешней среде. Но специалисты говорят, что выигрывает не тот, кто выдвинул лучшую идею, лучшую концепцию, а тот, кто сможет реализовать их. Эффективная реализация идей напрямую связана с обучением не отдельным умениям и навыкам, а в целом деятельности менеджера.

Предлагаемая вниманию читателя книга и посвящена изложению основ технологии управленческой деятельности в двух актуальных направлениях: командной работе (технологии коллективной выработки решений и использованию для этой цели системного анализа) и переговорах.

Рекомендации, помещённые в книге, сформулированы на основе обобщения опыта более чем двадцатилетней работы автора по обучению управленческого персонала, руководителей предприятий и организаций и администрации регионов в рамках программ Государственной инвестиционной корпорации, Советником которой автор является, программ МВА и президентской программы подготовки менеджеров Академии внешней торговли, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Высшей школы экономики. Несколько лет были отданы обучению руководителей разного уровня нефтяных компаний "ЮКОС" и "ТНК", банка "МЕНАТЕП". В разные годы автор также взаимодействовал с такими организациями, как АО "Автоваз", АО "Автосвет", НПО "Машиностроение", НПО им. Попова, Росагрофонды, ФНПР и её отраслевые ЦК, а также с рядом частных фирм.

Отсутствие рекламаций на указанные программы за минувшие годы даёт автору основания надеяться, что высказанные в книге положения не будут безоговорочно отторгнуты читателями и принесут им некоторую пользу. Несомненное удовольствие автору доставило бы обращение к нему хотя бы одного из читателей со словами: "Я прочитал кусочек вашей книги от корки до корки".

a