Управленческая команда

Одной из первоочередных проблем современного менеджмента является переход на командные принципы организации труда в компаниях. "Приоритеты должны отдаваться командам, а не агрессивным лидерам и гениям-одиночкам". [9]

Выше мы много говорили о технологии коллективной работы, об особенностях выработки групповых решений. И хотя все высказанные в предыдущих параграфах рекомендации остаются справедливыми и для управленческих команд, всё-таки не любая группа может считаться командой. Поэтому поясним, что же мы имеем в виду, когда употребляем выражение "управленческая команда".

Группа людей образует команду, если члены группы

• имеют общую цель, одинаково её понимают и признают её своей. Важность наличия и единого понимания общей цели мы отмечали и для групповой деятельности. То же самое относится и к командной работе;
• одинаково оценивают пути достижения этой цели. Команда только тогда будет действовать эффективно, когда все входящие в неё люди руководствуются одними и теми же критериями и приоритетами при оценке альтернатив, а следовательно, должны иметь полное представление о наборе возможных альтернатив (все должны знать, из чего, собственно, мы выбираем лучший путь);
• объединены в некую организационную структуру. Она может быть частью организационной структуры фирмы или создана специально для данной команды. Другими словами, в команде устанавливается определённая система формальных отношений. Последнее вовсе не означает, что неформальные отношения в команде исключаются. Напротив, они приветствуются, поскольку благодаря им в команде создаётся благоприятный морально-психологический климат;
• имеют программу, обеспечивающую достижение цели, и взаимодействуют при её реализации;
• каждый выступает в определённой роли (роли членов команды могут соответствовать штатным должностным категориям фирмы или же специально распределяются между ними). По функциям, выполняемым в командах её членами, в командах реализуются два типа ролей. Первый тип – это специалист по решению проблемы, направляющий все свои усилия на достижение поставленной цели. В ролях второго типа выступают члены группы, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку, т. е. ставящие перед собой целью удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы и оказание им помощи в укреплении их социального статуса. Очевидно, что отдельные члены команды могут выступать и в той, и в другой роли одновременно.

Важность второго типа ролей очевидна. Дело в том, что при наличии в команде исключительно специалистов указанные выше эмоциональные и социальные потребности её членов зачастую остаются не удовлетворёнными, что (как правило, в долгосрочной перспективе) приводит к снижению эффективности работы команды. Юмор и самоирония (естественно, наряду с профессионализмом) во многом являются движущими силами, обеспечивающими успехи командной работы. Ещё одна функция ролей второго типа – предотвращение и разрешение конфликтов О значении ролей, обеспечивающих социально-эмоциональную поддержку, прекрасно сказано фантастом Эриком Расселом в рассказе под примечательным названием "Немного смазки", в котором в состав тяжелейшей космической экспедиции, как потом оказалось, был включён профессиональный комик. Правда, справедливо и обратное заключение: преобладание в команде ролей второго типа обеспечивает в ней благоприятную психологическую атмосферу, но затрудняет решение проблем;

• находятся в подчинении руководителя (начальника) команды и признают его руководство (начальник команды может быть штатным руководителем членов команды или же специально назначаться).
• обеспечены ресурсами, необходимыми для выполнения задачи, и наделены соответствующими правами принимать и реализовывать решения. При этом члены команды несут коллективную и персональную (в рамках своих полномочий) ответственность за принятые решения.
• разделяют стандарты (нормы) поведения, выработанные этой командой. Обычно нормы являются неформальными, нигде не записанными. Однако, устанавливая границы дозволенного и наоборот – определяя то, что командой особенно приветствуется и ценится, нормы намного облегчают общение членов команды. Последнее особенно важно, когда в команде сохраняется принятая в организации структура, в рамках которой бывает непросто найти место для неформальных отношений. Однако нормы не только проводят водораздел между формальными и неформальными взаимоотношениями и не только декларируют в том или ином виде рекомендуемые основы социально-бытового поведения. Они могут касаться и правил поведения в критических для команды ситуациях, если, скажем, факторы внешней среды воздействуют на систему совсем не так, как прогнозировалось. Такие нормы часто устанавливаются на основе прецедента, когда выработанная реакция на первый подобный случай становится в команде основой для дальнейшего аналогичного поведения.

a