Исследование внешней и внутренней маркетинговой среды

Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга, которая во многом определяет характер деятельности фирмы и должна обязательно учитываться при проведении маркетинговых исследований.

Маркетинговая среда обладает качествами изменчивости, неопределенности, наложения ограничений и глубоко затрагивает деятельность предприятия. Маркетинговая среда несет в себе и возможности, и опасности для любого предприятия. Для реализации возможностей и предотвращения негативных последствий предприятие должно следить за изменениями среды, используя маркетинговые исследования и текущую маркетинговую информацию.

Среда маркетинга рассматривается по двум направлениям: внутренняя и внешняя. Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы представлены в табл.10.2.

Таблица 10.2.

Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы

К факторам оценки внутренней среды фирмы традиционно относятся

К факторам оценки внешней среды фирмы традиционно относятся

1. Организационные: - организационная структура; - гибкость системы управления; - формы контроля и их наличие или отсутствие; - наличие взаимодействия между подразделениями; - информационная взаимосвязь подразделений. 2. Производственные: - производственная мощность; - качество оборудования; - использование мощностей; - качество товара; - ноу-хау; - себестоимость; - снабжение сырьем и материалами. 3. Маркетинговые: - известность марки; - полнота ассортимента; - позиции по распределению; - организация физического распределения (транспорт, хранение, обработка); - сервис для клиентов; - квалификация персонала.

1. Факторы спроса: - потенциал рынка; - динамика или темпы роста / сокращения рынка; - структура спроса (скорость проникновения и приверженность); - доля фирмы. 2. Факторы конкуренции: - количество значимых конкурентов; - сила марок конкурентов; - наличие прямых заменителей; - наличие косвенных заменителей; - степень ценового давления; - технологическое развитие. 3. Факторы сбыта: - количество посредников; - наличие организованных сетей распределения; - сила посреднических марок; - условия поставок. 4. Распределение ресурсов: - доступность сырьевых источников. 5. Макрофакторы: - законодательное регулирование; - рентабельность отрасли; - темпы инфляции; - инвестиционная привлекательность отрасли.

Внутренняя среда маркетинга (микросреда) – это часть общей среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Цель исследования внутренней среды – выявление сильных и слабых сторон предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять.

Основными элементами внутренней среды являются маркетинг, финансы, производство, кадры, организация и управление, культура и имидж предприятия.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции и включает следующее:

- стратегию продукта;

- стратегию ценообразования;

- стратегию продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

- продукт предприятия: качество, цена, репутация, степень проникновения на рынок;

- система обратной связи о продажах;

- каналы распространения;

- организация продажи и обслуживания.

2. Технология/производство. Сюда входят: изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработка. С этой целью анализируются:

- доступность и качество снабжения;

- эффективность системы контроля состояния запасов и качества продукции;

- использование производственных мощностей, экономия масштаба, транспорт;

- физический и моральный износ основных средств;

- уровень НИР, темпы внедрения новых моделей;

-размещение предприятия;

3. Финансы и учет. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании. В процессе финансового анализа выявляются:

- финансовые и нефинансовые ресурсы предприятия;

- контроль затрат: умение анализировать составляющие затрат, снижать материальные и финансовые затраты;

- размеры и гибкость структуры капиталов фирмы;

- стоимость капитала;

- кредитоспособность краткосрочная и долгосрочная;

- прибыльность, ликвидность, финансовая эффективность.

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить:

- квалификацию и умения верхнего менеджерского уровня;

- квалификацию и умения нижнего и среднего менеджерского уровня;

- моральное состояние и уровень мотивации работников;

- эффективность системы вознаграждения;

- текучесть персонала, лояльность работников;

- качество и информационную ценность систем оценки работников.

5. Организация и управление. Изучение организационных аспектов предприятия предполагает тщательный анализ следующих элементов:

- стратегия предприятия;

- структура предприятия;

- культура организации;

- процедуры управления.

Изучение внутренней среды завершается с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (рис. 10.1).

Внешние факторы Внутренние	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 10.1. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей менеджеру необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены в первую очередь.

Наиболее благоприятные возможности скрывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования силы предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей может использоваться следующая матрица (рис.10.2).

Вероят-ность реализа-ции возмож-ностей

Влияние возможностей на предприятие

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис.10.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если у фирмы имеется достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис.10.3).