Критерии выделения бизнес-процессов и формирования внутренних цен потребителей процессов

1.Критерии выделения бизнес-процессов

2.Формирование внутренних цен потребителей процессов

1.При проектировании нового бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов, консолидированные в одном подразделении функции могут целиком, либо в значительной своей части перейти во вновь созданную команду процесса. Альтернативой указанного преобразования может стать деконсолидация функций и их перемещение в состав нескольких процессов. Наиболее верным решением является выбор такой структуры управления и производства, где достигается наивысшее значение минимизации затрат и оптимизации качества производимого продукта. Чтобы избежать ошибок при выборе моделей бизнеса, необходимо построить дерево решений, устанавливающее многовариантность причинно-следственной связи, выраженной в стоимостных, социльных и иных коэффициентах. В структуре бизнеса компании можно выделить 2 основных процесса, ответственных за обслуживание всех других процессов, ликвидация которых означала бы ликвидацию самой компании. Продукт деятельности указанных процессов состоит в оказании услуг по координации и управлению взаимодействием подразделений компании. В число таких процессов входит:

1. информационное ядро

2. команда оперативного управления или совет менеджеров компании

Информационное ядро является информационным центром предприятия и выдает функциями статистического учета, архива и обработки внутренней и внешней информации. Он обеспечивает коммуникационными связями все процессы, входящие в структуру компании. В составе указанного процесса можно выделить 5 основных подпроцессов:

1. Ведение архива. Включает обработку, хранение и учет финансово-хозяйственной документации предприятия. Данный подпроцесс заносит в информац базу всю документацию, формализуя её в удобный для пользователя формат.

2. Информационное обслуживание. Разработка и внедрение программных продуктов, сопровождение их при эксплуатации, а также обучение пользователей и техническое обслуживание вычислительной техники и средств коммуникации.

3. Координация работ. Контролирует поступление и обработку всей внутренней информации, поступающей и используемой бизнес-процессами компании, анализирует и преобразует информацию в индивидуальный продукт потребления каждого участника процесса в соответствие с его уровнем доступа и осуществляет контроль за выполнением правил внутренней отчетности участниками процесса согласно принятыми им обязательствам.

4. Оказание финансовых услуг, общий и частный бухучет, финансовый анализ, финансовое планирование.

5. Реализация общего маркетинга. Является поставщиком информации о рынке, конкурентах, ценах, спросе на товар и т.п.

Совет менеджеров процесса. Продуктом деятельности команды оперативного управления является предоставление услуг по координации и управлению подразделениями компании, включая стратегическое планирование и контроль. Целью деятельности советоа менеджеров явл контроль и корректировка процессов взаиодействия, направленных на выработу общей стратегической миссии. Корректировка взаимодействия процессов заключается в установлении общих норм и стандартов. Совет менеджеров наделен правами оперативного руководства, включая следующие полномочия:

· Создание, реорганизация и ликвидация команд процесса

· Распределение ресурсов компании, установление норм внутренней амортизации и стоимости продуктов внутреннего потребления

· Установление процентов оплаты труда от получаемого в рамках процесса дохода

· Бюджетирование

· анализ эффективности подразделений в контексте их текущей деятельности и оценка дальнейшей эффективности

Участниками команды процесса «Совет менеджеров» является ген директор компании и руководители подразделений. Ген директор выполняет функции председателя совета, а руководители подразделений наделены полномочиями рядовых членов команды. Ген дирекор наделен правом самостоятельно, без согласования с советом менеджеров принимать решения об увольнении руководителей подразделений, что автоматически влечет их выход из состава совета менеджеров. Председатель совета обладает правом вето на принятые членами совета менеджеров решения. Менеджеры подразделений, как и прочие сотрудники компании получают заработную плату и премию в тех подразделениях, где они являются членами команды. Заинтересованность руководителей в позитивных рез-татах хоз дея-ти не только возглавляемых им подразделений, но и всей компании в целом реализована посредством привлечения их в команду совета менеджеров. Данное обстоятельство позволяет объединить индивидуальные и корпоративные интересы руководителей подразделений. Решения о приеме и увольнении сотрудников подразделения являются прерогативой руководителя команды процесса и члена совета менеджеров. Им также принимаются прочие решение, связанные с организацией труда членов команды возглавляемого им процесса. Назначение и увольнение ген директора, а также установление размеров его вознаграждения принимается большинством совета директоров или решением общего собрания акционеров компании. В случае, когда компания имеет разветвленную сеть региональных филиалов и структура бизнеса характеризуется значительным числом процессов, выделенных в форме подразделений, в структуру управления предприятием вводится промежуточное звено – «совет директоров отделения». Задачи совета директоров отделения: распределение нагрузки ген директора компании о координации деятельности руководителей процессно-ориентированных подразделений. Они формируют команду процесса «Совет директоров подразделения» (функции координации подразделения), где ген директор является председателем. В свою очередь директора подразделений осуществляют аналогичную функцию управления, где участниками являются руководители подразделений, сгруппированные по производственному продукту, территориальному или иным признаками. Создание многоступенчатой системы управления обусловлено попыткой структурирования системы бп в управлении предприятием.

Команды временных процессов.

В целях разработки и внедрения новых продуктов производственной деятельности в структуре предприятия создаются временные команды процессов, сформированные из числа специалистов подразделений компании. В Команду процесса на единовременной могут быть также привлечены сторонние специалисты. Цель – организовать коллектив разнопрофильных спецов, чью усилия позволят квалифицированно и оперативно устранить возникшую проблему. По завершении проекта команда временного процесса продает продукт своей деятельности во вновь созданное или уже функционирующее подразделении компании, после чего ликвидируется.

2.Формироваине внутренних цен потребителей процесса.

Этот процесс можно разделить на 3 основные части:

1. Определение стоимости услуг внутренних потребителей

2. Определение стоимости использования средств производства или внутренне аренды

3. Определение условий получения оборотных средств

Стоимость услуг внутренних подразделений

Индивидуальной чертоц рассматриваемой модели бизнеса является использование в ей структуре исключительно процессно ориентированных подразделений, которые производят продукты внешнего и внутреннего потребления, и рассматриваются с одной стороны как потребители, а с другой – как производители товаров и услуг. Подразделения, ориетированные на внутреннего поребитля в свою очередь делятся на 2 подгруппы: первая предоставляет услуги: бухучет, аудит, менеджмент, юридические, информационные, коммуникационные и др услуги; другая является промежуточным звеном в производстве продукта внешнего потребления, т.е участвует в производстве основного или конечного продукта. Продуктом дея-ти указанной подгруппы явл проз-во базовых комплектующих, узлов и деталей, используемых др подразделениями для производства продуктов внешнего потребления. В ряде компаний эти услуги выполняют внешние производители – не входящие в состав компании юр лица. Вопрос: чью услуги целесообразнее потреблять компании: внешнего или внутреннего производителя. Необходимо выяснить, какова стоимость аналогичных товаров и услуг, предоставляемых внешними производителями, с учетом уровня их сервиса, качества и гарантии. Получив указанную информацию, можно сделать вывод об ограничении на стоимость производимого подразделением продукта внутреннего потребления. Учитывая данные об объемах внутр потребления, качестве и стоимости товара и услуги можно рассчитать стоимость производства и выяснить его рентабельность. В итоге получаем ответ: является ли организация бизнес-процесса внутри компании эффективной и будет ли его дея-ть целесообразной.

Стоимость использования средств производства (внутренняя аренда)

Существует ряд способов, позволяющих найти оптимальное решение. Стоимость аренды или пользования оборотными активами не может быть ниже суммы их амортизации, включающей также суммы имущественных налогов и прочих эксплуатационных издержек (сумма затрат). Уместным будет дополнительно включить в стоимость аренды минимальную сумму прибыли. Формирование внутренних цен потребителя можно значительно упростить, когда на аналогичный вид имущества существует сложившаяся стоимость аренды. Вторым и не менее важным вопросом ценообразования должен стать выбор корректирующих коэффициентов, изменяющих базовую стоимость используемых подразделениями однородных активов. Практика показывает, что предметом дискуссий в период реинжиниринга бизнес процессов являются споры, связанные с распределением и закреплением имущества компании за конкретными подразделениями. Чтобы исключить конфликт интересов руководителей подразделений и создать им равные условия, целесообразно применить рыночный принцип аукциона. Победителем аукциона становится то подразделение, руководитель которого готов предложить совету менеджеров большую сумму арендной платы. При этом одержанная победа оборачивается против членов команды процесса снижением фонда заработной платы, поскольку увеличение постоянных издержек приводит к соответствующему снижению уровня прибыли. В тех случаях, когда установить рыночную стоимость аренды имущества не представляется возможным вследствие отсутствия на неё спроса, механизм формирования внутренних цен потребления должен быть иным, а именно: расчет стоимости внутреннего потребления рассматривается по аналогии с имущественных кредитованием, где учитывается сумма кредита, сроки и порядок его погашения. Безденежная форма может рассматриваться как лизинг, т.е кредит, выданный в форме оборудования. В подобных ситуациях в расчете стоимости внутреннего потребления сумма амортизации трансформируется в сумму ежеквартальных отчислений на погашение имущественного долга. Рыночная стоимость имущества должна быть ликвидной, т.е при котрой амортизация может быть реализована в кратчайший период времени. Срок погашения стоимости имущества определяется по одному из трёх основных критериев, а именно: планируемая окупаемость, физическое старение и моральное старение. Для цели расчета используется тот критерий, чей срок будет наименьшим. Оценка внутренней стоимости потреблении активов является ключевым фактором формирования издержек подразделений и позволяет определить реальную эффективность их хоз дея-ти.