ЛЕКЦИЯ 21.11.11

На основании схемы (конвейерная сборка), что структура процесса является сложно-соподчиненной и содержит два уровня подпроцессов: A и Б. Подпроцессы этих уровней представляют интерес исключительно для анализа старой и построения новой модели бизнеса. Описание подпроцессов любого иерархического уровня должно содержать описание продукта деятельности, продукта потребления и состава функции. В электронном варианте структура подпроцессов формируется в виде иерархического дерева по аналогии с рассмотренной нами ранее структурой управления с использованием необходимых гиперссылок. Иными словами, подпроцесс является структурным образованием, находящимся внутри учитываемого процесса и представляет собой неформальную организацию соподчиненных функциональных элементов. В структуре управления компанией подпроцессы не учитываются, но используются в качестве средства внутр контроля командой бизнес процесса. Такая разбивка необходима для учета потребления ре-сов и координации работы коллектива.

Другой важнейшей характеристикой свойств процесса является описание взаимосвязей подпроцессов. Существует два типа связей: параллельные и последовательные. (рис) Последовательные связи относятся к группе зависимого потребления, где в качестве сырья для производства конечного продукта деятельности используется продукт деятельности внутреннего подпроцесса. Параллельными связями являются такие отношения подпроцессов, где деятельность одних подразделений не влияет на работу других. Отсутствие соподчиненности можно наблюдать на примере команды процесса, осуществляющего услуги снабжения, где группы подпроцессов или подразделений условно разделены по видам поставляемого сырья и материалов. (рис). В сложных и многоуровневых процессах наиболее часто употребляется совмещенный тип связей, где одновременно имеет место последовательное и параллельное соединение подпроцессов. Понимание структуры подпроцессов позволяет проектировщику избежать ошибок в построении модели, где уровень сложности каждого процесса должен быть оптимизирован и соответствовать системным задачам компании. Очевидно, что модель процесса не должна быть слишком перегружена и усложнена. Её структура должна содержать ясный и понятный характер организации труда, что в свою очередь позволит достичь маневренности управления и прозрачности учета хозяйственной деятельности.

Для реализации изложенных принципов, действуя в рамках концепции новой модели бизнеса, необходимо провести структурные изменения в системе управления и производства. При этом ранее выявленные команды процессов трансформируются в новые образования, обладающие иными навыками и возможностями, а также производимыми продуктами. Уровень сложности новой структуры процесса претерпевает серьезные изменения и имеет иной качественный уровень. Изменения, входящие в процесс набора функций и их взаимосвязей, образующих структуру процесса, называются декомпозицией процесса. Можно сказать, что декомпозиция – это кардинальное изменение структуры функций в рамках выделенного процесса, а реинжиниринг – это кардинальные изменения структуры производства и управления в рамках всей компании. Реинжиниринг таким образом выступает в качестве общего понятия, а декомпозиция – частного. Типы декомпозиции процесса: рисунок (). Рисунок показывает реструктуризацию процессов с использованием трёх основных свойств декомпозиции: разделение, слияние и замещение. Но указанный рисунок отражает изменение только в количественном и качественном наборе функций, а описание взаимосвязи функций иллюстрируется в виде отдельной блок схеме. Регистрация набора функций каждого процесса может фиксироваться в форме матрицы, представляющей собой карту соподчиненности всех элементов системы. Достоинство этой матрицы состоят в возможности обобщенного восприятия всей структуры производства с позиции простейших элементов. Недостатком является отсутствие ориентиров для восприятия характера и сути самих процессов и вытекающих из этого проблем.

Крестиком обозначается принадлежность функции определенному процессу. При этом наличие обычной карты учета функции, которую мы представляли «карта учета подразделения», не исключает возможности использования матричной схемы.

Описание бизнес-процесса следует проводить с позиции иерархического дерева, где в начале рассматриваются подпроцессы высшего уровня, а затем более низких уровней вплоть до первичных элементов системы (функций). При использовании программных средств для описания перепроектируемой структуры компании в гиперссылках для каждого подпроцесса указываются: состав функций подпроцесса и кол-во занятых в нем работников. В том случае, когда один подпроцесс переносится из одного процесса в другой, вместе с ним переносятся все входящие в его состав подпроцессы и функции. Алгоритм последовательности проектирования состоит в том, что первым шагом проекта должно стать создать процессов, ориентированных на внешнего потребителя и осуществляющих непосредственное производство товаров и услуг. При этом команды процессов, осуществляющие услуги по сбыту товаров, во внимание не принимается команды, ориентированные на удовлетворение внутреннего потребителя в лице команд процессов, производящих внешний продукт потребления. Именно через внешнего потребителя поступают средства для расчета с другими командами процесса и производится финансирование прочих издержек производства. Т. о. команды процессов, ориентированные на внеш потребителя, являются основой построения всей структуры бизнеса в целом. На след этапе является реинжиниринг команд, производящих продукт внутреннего потребления. Миссия команд процессов состоит в создании среды производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающей получение максимального дохода и минимизации издержек. В задачи команд входят учет, контроль, анализ, консалтинг, стратегическое планирование, управление и т.п. Т.о. осуществляя реинжиниринг бизнеса в рамках рассматриваемой модели, можно выделить три категории процессов:

1. Определяющие структуру компании системные подразделения (а) по координации управления – системные подразделения – команда оперативного управления, сформированная из руководителей всех подразделений компании во главе с генеральным директором; б) информационное ядро, которое представляет собой узел информационных и коммуникационных связей всех структурных подразделений компании).

2. Объединяющие подразделения, производящие продукт внешнего потребления

3. Подразделения, производящие продукт внутреннего потребления

Проектирование и внедрение бизнес процессов в организации полезно осуществлять в последовательности, представленной выше. Проектирование и внедрение процессов первой категории осуществляет единовременно, что обусловлено непосредственным в участием. Особая роль отведена команде процесса под названием «информационное ядро». В задачи этой команды входит приведение анализируемой структуры бизнеса в единый формат учета и оценки действующих процессов. Указанный формат далее используется при разработке внедрении и функционировании бизнес-процессов в новой модели бизнеса. Информационная оболочка, представляющая собой формат учета, оценки и коммуникации, является матрицей структуры новой компании. Участие менеджеров организации в составе виртуального или временного подразделения на стадии анализа действующей и разработке новой структуры бизнеса, является столь же очевидным условием, как и участие в данном процессе информационного ядра. В задачи этого временного подразделения входит:

1. Сбор инфы, необходимой для инвентаризации существующей структуры бизнеса и реинжиниринга бизнес-процессов организации.

2. Получение знаний и навыков, необходимых для адекватного функционирования новой хозяйственной дея-ти

3. Непосредственное участие в проектировании и реинжиниринга бизнес-процессов.