Сила и слабость, возможности и угрозы

Наименование характеристик
Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1. превращение ноу-хау в ключевые достоинства; 2. мастерство; 3. ноу-хау в организации управления; 4. сервис; 5. разработка новой продукции; 6. организация продаж; 7. владение технологией; 8. понимание нужд потребителей; 9. эффективная сбытовая система.	1)отсутствие чего-то важного для функционирования компании; 2)нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие	1)реализовать сильные и слабые стороны; 2)возможности, которые фирма не может реализовать - иллюзии.	1. более дешевые технологии; 2. внедрение конкурентом лучших продуктов; 3. иностранные фирмы; 4. новые правила, наносящие ущерб больше, чем другим; 5. повышение процентных ставок, 6. возможное поглощение; 7. демографические изменения; 8. изменение курсов иностранных валют; 9. политические перемены в стране.

Сила организации – это совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Организация должна использовать сильные стороны.

Слабость – этоотсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие: отсутствие четкого видения перспектив развития; устаревшие методы управления; недостаток умений и таланта лиц, принимающих решения; низкая реализуемость принимаемых решений; недостаточная квалификация исполнителей; значительный дефицит бюджета организации; недостаточный имидж среди населения; неудовлетворительная информационная работа.

Стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон или их укрепление.

Возможности, которые организация не может реализовать, - есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

¾ в наличии более дешевых технологий конкурентов;

¾ во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

¾ в угрозах со стороны иностранных организаций;

¾ в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

¾ в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

¾ в демографических изменениях; в изменениях курсов иностранных валют;

¾ в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям:

¾ анализ эффективности использования всех ресурсов

¾ анализ уровня менеджмента (анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, инновационности организации).

Внешняя среда разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность организации и конкретную ситуацию, в которой она находится. Макроокружение включает политику, экономику, общество, технологию, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Чаще всего, в целях изучения макроокружения проводится PEST-анализ (аббревиатура “PEST” представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов – политика, экономика, социум (общество), технология:

¾ политическая составляющая внешней среды: изменение положения государства в международном сообществе, изменение в отношениях организации со всеми ветвями власти, изменение в законодательстве

¾ экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию: изменение курса национальной валюты, темпов инфляции, ставки рефинансирования Центробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

¾ социальные факторы внешней среды: изменение базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и в регионе.

¾ воздействие технологических изменений на организацию: стремление организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР, новых продуктов, новых технологий.

Все четыре компонента внешней среды взаимосвязаны, изменения каждого фактора может создать новые возможности для организации или нести новые угрозы.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.

По результатам SWOT-анализа составляется матрица решений.

В столбцах матрицы размещаются характеристики внешней среды (возможности и угрозы), по строкам - сильные и слабые стороны. В местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранения проблем:

¾ использование силы на устранение внешних угроз;

¾ использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации;

¾ использование сочетания внешних возможностей и сильных сторон;

¾ анализ опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах.

Матрицы приведена в таблице 2.

Таблица 2

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Наименование характеристик	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон организации для реализации возможностей (наиболее важные решения)	Стратегия использования силы для преодоления угроз
Слабые стороны	Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей	Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1.1, то есть полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: - в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1,

на третье - 2.2,

на четвертое - 1.3 и.3.1,

на пятое - 2.3 и 3.2,

на шестое - 3.3.

Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (на непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (в примере их 36) позволяет построить систему действий, включающую стратегические направления развития организации, наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия. Пример подобной системы приведен на рисунке 1.

Примеры SWOT-анализа.

Пример 1.

SWOT-АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РЕСПУБЛИКЕ МАРИЙ ЭЛ

(ЭКО,№12, 2009 –Е.В.Родионова Инновационная деятельность в республике Марий Эл)

Таблица