Менеджмент

Керівництво організацією

Організація | ^ спільної праці людей

Організація управління

Певна

система

управління

Певна категорія людей, основною професійною діяльністю яких є управління організаціями

Рис. 1.5. Основні підходи до визначення поняття «менеджмент»

Менеджмент (англ. тапере — управляти) — вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Функціональна багатогранність менеджменту безпосередньо пов'язана з особливостями його економічних, соціально-психологічних, правових, організаційно-технічних аспектів.

Економічні аспекти менеджменту реалізують в управлінні виробництвом, під час якого координується використання необхідних для ефективного досягнення цілей матеріальних і трудових ресурсів.

Соціально-психологічні аспекти виявляються в діяльності певних осіб щодо спрямування зусиль усього персоналу організації на досягнення поставлених цілей та шляхом створення керівної структури, за допомогою якої реалізуються відносини між керівництвом і підлеглими.

^гРайт Г. Державне управління. — К.: Основи, 1994. — С. 39.

Загальні засади управління й менеджменту

Специфіка менеджменту

Особливості такої діяльності залежать від культури суспільства, традицій, цінностей і звичок людей.

Правові аспекти відображають структуру державних, політичних та економічних інститутів, здійснювану ними політику, законодавство, яке регулює бізнес, трудові відносини, податкову політику тощо.

Організаційно-технічні аспекти передбачають раціональну оцінку ситуації і систематичний відбір цілей та завдань, послідовне розроблення стратегії вирішення цих завдань, упорядкування необхідних ресурсів, раціональне проектування, організацію, керівництво і контроль за діями щодо реалізації цілей, мотивування й винагородження людей.

У розглянутих аспектах виявляється зміст менеджменту як діяльності, спрямованої на певний об'єкт.

Об'єкт (лат. оЬіесіив — предмет) менеджменту як діяльності — ви-робничо-господарська організація та її навколишнє середовище.

Вплив менеджменту на організацію та її зовнішнє середовище опосередковується виробничими відносинами, що зумовлює конституювання предмета менеджменту як діяльності.

Предмет менеджменту як діяльності — система виробничих відносин у процесі створення товарів (послуг), призначених для потреб ринку.

Менеджмент як діяльність з управління організаціями охоплює організацію виробництва, спрямованого на досягнення прибутку (підприємницького доходу); організацію спільної праці людей; процеси прийняття рішень; сукупність певних стадій процесу управління.

Менеджментом також вважають керівництво, яке скеровує діяльність організації, представляє її у зовнішньому середовищі і діє від її імені при контактах з державою, іншими суб'єктами ринку, громадськими організаціями тощо.

Менеджмент постає також і як організація спільної праці співробітників, колективу для досягнення поставленої мети найраціональнішим шляхом. Часто, ведучи мову про менеджмент, мають на увазі людей, які обрали управління сферою своєї професійної діяльності. У такому розумінні менеджмент є збірним поняттям, яке відображає зміст професійної діяльності як менеджерів (керівників), так і функціональних виконавців і технічних працівників менеджменту. Менеджмент асоціюється і з системою управління, яку формують певні елементи, відносини, зв'язки між якими структуризовано й упорядковано. Основною оцінкою ефективності і якості її функціонування

є ступінь досягнення визначених цілей у поточному періоді та у довготерміновій перспективі.

Менеджмент у розумінні організації управління — це сукупність управлінських підрозділів, їх функцій, ієрархії та підпорядкування органів управління, методів впливу на об'єкт управління.

Менеджментом нерідко вважають процес прийняття рішень, тобто розроблення і реалізацію способів виходу з конкретних виробничо-господарських ситуацій, що склалися всередині організації або за її межами. Аналіз інформації та прийняття на її основі управлінських рішень утворює технологію менеджменту.

Менеджментом часто називають і мистецтво управління — діяльність керівника, яка залежить від його особистих якостей організатора, адміністратора, лідера.

Менеджмент є також системою наукових знань, теоретичною базою практики управління, яка має свій об'єкт і предмет вивчення, проблеми, методи та підходи до їх вирішення, забезпечує потреби вдосконалення практики управління. На першому етапі становлення менеджменту як науки основним завданням був аналіз змісту виробничої праці та її основних компонентів. Він живив висновки про необхідність систематичного стимулювання працівників з метою заінтересованості їх у зростанні продуктивності праці й збільшенні обсягів виробництва. Пізніше було з'ясовано, що резерви підвищення ефективності виробництва містяться не тільки у виробничому процесі, а й у процесі управління. Це стало головною передумовою виникнення теорії менеджменту.

Будь-яке розуміння менеджменту потребує вивчення його в статиці і в динаміці; в межах глобальної й локальної діяльності; на поточний момент і в перспективі.

Суттєвою особливістю терміна «менеджмент» є те, що його переважно використовують стосовно управління господарською діяльністю. Застосування поняття «управління» правомірне щодо загальної характеристики цього виду людської діяльності, а «менеджмент» — щодо змісту, форм і методів конкретного управлінського впливу на діяльність суб'єкта ринкових відносин. Термін «менеджмент» стосується тільки тих організацій, які здійснюють свою діяльність із метою отримання прибутку (підприємницького доходу).

Менеджмент як управління в умовах ринкової економіки передбачає:

— орієнтацію організації на попит і потреби ринку, конкретних споживачів; виробництво видів продукції

Загальні засади управління й менеджменту

(послуг), які мають попит і можуть принести очікуваний прибуток;

— постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва: отримання оптимальних результатів із меншими витратами;

— господарську самостійність, яка забезпечує свободу прийняття рішень тими, хто відповідає за кінцеві результати організації, її підрозділів;

— постійний перегляд цілей і програм залежно від ситуації на ринку;

— встановлення остаточного результату діяльності організації, її підрозділів на ринку;

— необхідність використання сучасної інформаційної бази з метою здійснення багатоваріантних розрахунків для прийняття обґрунтованих і оптимальних рішень.

Господарська діяльність з погляду менеджменту — це діяльність організації у будь-якій галузі економіки (промисловості, сільському господарстві, транспорті, торгівлі, банківській справі, побутовому обслуговуванні і т. п.) і в будь-якій сфері діяльності (науково-дослідні й дослідно-конструкторські розробки, виробництво, збут, фінанси), якщо вона спрямована на отримання прибутку чи підприємницького доходу.

Основним у сучасному менеджменті є визначення цілей організації на близьку й далеку перспективи, яке здійснюється з урахуванням потенційних можливостей організації та її забезпеченості ресурсами. З огляду на масштаб розрізняють загальні (відображають концепцію розвитку організації загалом) та специфічні цілі (розробляють у межах загальних, стосуються основних видів її діяльності).

Важливою особливістю практики менеджменту вважають раціоналізацію використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Адже досягнення цілей передбачає отримання максимального ефекту за мінімуму витрат, тобто таку організацію діяльності, за якої група спільно працюючих людей спрямовує свої зусилля на досягнення загальних цілей на основі відповідної мотивації праці.

Менеджмент має власний економічний механізм, спрямований на вирішення конкретних проблем взаємодії при реалізації соціально-економічних, технологічних, соціально-психологічних завдань, що виникають у процесі господарської діяльності. Цей механізм об'єктивно зумовлений господарською діяльністю організації у ринковому середовищі.

Специфіка менеджменту

Отже, менеджмент є складним соціальним явищем, на яке впливають економічні, соціальні, політичні, національно-демографічні та інші чинники. Значущість його була усвідомлена в 30-ті роки XX ст. Ця діяльність перетворилася на професію, сферу знань, а соціальна верства, що нею займається, — у впливову суспільну силу. Наприклад, велетенськими транснаціональними корпораціями управляють менеджери, у розпорядженні яких величезний економічний, виробничий та науково-технічний потенціал, сумірний за своєю потужністю з потенціалами держав. Від їх рішень залежить доля мільйонів людей, політичних партій, урядів, держав, регіонів.

Структурний аналіз менеджменту

Сутнісні особливості менеджменту-діяльності виявляються залежно від того, як його розглядати — у статиці чи в динаміці. Статичний розгляд розкриває сукупність складових, які є першоджерелами (передумовами) ефективного управління. Динамічний розгляд дає змогу з'ясувати складові ефективного менеджменту як процесу управлінського впливу на ресурси організації, використання її потенціалу.

На думку англійського економіста, лауреата Нобелівської премії Джона Хікса (1904—1989), статичне дослідження економічних процесів полягає у з'ясуванні кількісного значення чинників, які застосовуються для виробництва певної кількості продуктів, а динамічне — в часовій послідовності застосування цих чинників.

Статична структуризація менеджменту. її формують організаційна побудова (структура) організації, функціональна характеристика, особистісна характеристика менеджера (рис. 1.6).

МЕНЕДЖМЕНТ

Організаційна

-І Функції

Організація

Рис. 1.6. Схема статичної структуризації менеджменту

Загальні засади управління й менеджменту

Організаційну побудову (структуру) визначають виробнича та управлінська структури організації. Це означає, що здійснення процесу менеджменту передбачає наявність організації, тобто упорядкованої структури виробничих і управлінських підрозділів. Структурна організація не виникла сама собою, а є породженням менеджменту, його функцією.

Менеджментом часто називають поточне управління організацією. Це — функціональна характеристика менеджменту, зумовлена організаційною побудовою органів управління організацією. Раціональне розмежування функцій, закріплення їх за окремими структурними підрозділами і виконавцями є важливим чинником ефективного менеджменту. Нечітке кількісне і якісне визначення функцій працівників, структурних підрозділів менеджменту може спричинити зниження його ефективності. Раціоналізація функціональної побудови менеджменту була предметом вивчення класичної школи в науковому менеджменті. Один із її засновників, французький дослідник менеджменту Анрі Файоль (1841—1925) вперше визначив його основні функції: планування, організування, мотивування, контролювання.

Менеджмент як індивідуальне мистецтво керівництва виробничо-господарськими, соціально-економічними та іншими процесами в організації містить і особистісну характеристику.

Отже, за статичного аналізу менеджменту оцінюють конкретну систему управління організацією, структуро-вану відповідно до наявного поділу й кооперації в реалізації управлінських функцій, та ділові й особисті якості керівника організації.

Динамічна структуризація менеджменту. Використання її дає змогу розмежувати функціональні зони менеджменту відповідно до спрямованості виробничо-господарської діяльності організації. Ця діяльність зосереджується на оволодінні ринком товарів чи послуг, а також на ефективному використанні чинників виробництва (робочої сили, сировини, обладнання), власних та залучених коштів. Відповідно, менеджмент у динамічному розумінні поділяють на складові: маркетинг, фінансовий менеджмент, виробничий менеджмент (рис. 1.7).

Змістом маркетингу як складової частини менеджменту є організація інформаційної взаємодії внутрішнього середовища організації із зовнішнім.

Специфіка менеджменту

[ МЕНЕДЖМЕНТ ]
Маркетинг			Фінансовийменеджмент
Виявлення потреб ринку; визначення споживчих якостей продукції (послуг) відповідно до потреб ринку; задоволення потреб ринку в продукції (послугах); надання необхідної інформації для планування виробництва; забезпечення рентабельної роботи підприємства	Аналіз і оцінювання фінансового стану; розроблення фінансової стратегії; підтримання ліквідності організації; бюджетування засобів; одержання і використання довго- і короткострокових кредитів; лізинг; опціони; варанти; поточне управління активами і пасивами; цінова політика; управління пакетом цінних паперів; емісія власних цінних паперів; факторинг; контроль рентабельності використання фінансових ресурсів
Виробничий менеджмент
Операційнийменеджмент	Менеджмент персоналу
Раціональна організація управління і виробництва; оптимальне поєднання і використання чинників виробництва; проектування продукції (послуг); управління запасами сировини і матеріалів; управління закупівлями сировини та матеріалів; контроль якості продукції (послуг)	Планування трудових ресурсів; набір і добір кадрів; визначення заробітної плати; адаптація; професійне навчання; встановлення цілей; поділ праці; прийняття рішень; постановка завдань; організація праці; делегування повноважень; допомога; мобілізація і мотивування; стимулювання; перевірка; контролювання

Рис. 1.7. Динамічна структуризація менеджменту-діяльності

Фінансовий менеджмент полягає в ресурсному забезпеченні виробництва фінансовими коштами, контролі руху грошових коштів та результатів діяльності організації у грошовому вимірі.

Сутність виробничого менеджменту становить раціональна організація використання ресурсів виробництва: виробничих потужностей, сировини, технології, праці, інформації тощо. У зв'язку з неоднорідністю використовуваних у виробництві ресурсів та специфікою їхнього застосування виробничий менеджмент поділяють на операційний менеджмент і менеджмент персоналу. Операційний менеджмент полягає в раціональній організації процесу перетворення матеріальних, інформаційних, фінансових

Зо

Загальні засади управління й менеджменту

ресурсів виробництва на кінцевий продукт діяльності організації. Об'єктом менеджменту персоналу є соціальна складова організації: структуризація й мотивування працівників, їх розвиток, організація виробничої діяльності тощо.

Статичні й динамічні характеристики свідчать, що менеджмент є системою організації колективної праці та управління ресурсами, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості роботи персоналу й ефективності організації (підприємства) загалом.

Мета, завдання, стадії менеджменту

Менеджмент повинен забезпечувати успішне функціонування організації, результатом діяльності якої є прибуток, а також певні гарантії для її майбутнього, оскільки нагромадження прибутку у вигляді різноманітних резервних фондів дає змогу обмежувати й долати ризики, зумовлені змінами ринкової ситуації. Це передбачає необхідність надання менеджерам достатньої свободи й самостійності у господарській діяльності, без чого неможливо оперативно реагувати й адаптуватися до змінних умов, тобто досягати мети менеджменту.

Мета менеджменту — забезпечення прибутковості чи дохідності діяльності організації на основі раціонального налагодження виробничого процесу і процесу управління, розвитку матеріально-технічної і технологічної бази, ефективного використання кадрового потенціалу, власних та залучених коштів.

Прибутковість організації свідчить про ефективність її виробничо-збутової діяльності, яка досягається внаслідок мінімізації витрат (на сировину, матеріали, енергію, оплату праці, фінансування) і максимізації доходів від результатів виробництва — випуску продукції та подання послуг.

Досягнення мети неможливе, якщо її не конкретизувати й не деталізувати у формі завдань для працівників управління.

Завдання менеджменту — конкретизований у просторі й часі зміст мети менеджменту для окремих структурних підрозділів виконавців відповідно до їх функціонального призначення.

Найважливішим завданням менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організа-

Специфіка менеджменту

ції, її стабільного становища на ринку. Із цього основного завдання витікають інші:

— автоматизація виробництва й залучення висококваліфікованих працівників;

— стимулювання працівників шляхом створення належних умов праці й установлення відповідної заробітної плати;

— постійний контроль ефективності діяльності організації;

— постійний пошук і освоєння нових ринків.

До завдань менеджменту належать також деталізація цілей розвитку організації; встановлення їх пріоритетності, черговості й послідовності вирішення; розроблення стратегії розвитку організації, господарських завдань і шляхів їх здійснення; розроблення системи заходів для подолання проблем; визначення необхідних ресурсів і джерел їх постачання; контроль за виконанням поставлених завдань. Завдання менеджменту безперервно ускладнюються із зростанням масштабів виробництва.

Зміст завдань менеджменту залежить від стадій його здійснення. Залежно від видів і послідовності діяльності у структурі менеджменту виокремлюють такі стадії: стратегічний менеджмент; оперативний менеджмент; контроль.

Стратегічний менеджмент зосереджується на розробленні цілей менеджменту, прогнозуванні, перспективному плануванні.

Оперативний менеджмент реалізує заходи стратегічного менеджменту. Суттю його є організація (створення необхідної структури і нагромадження необхідних ресурсів) і керівництво (система розпорядництва й мотивування в умовах створеної структури).

Контроль охоплює аналіз досягнутих результатів (зворотний зв'язок) і є вихідним пунктом нового циклу управління.

Ефективний менеджмент передбачає єдність усіх етапів і стадій управління, його економічного, організаційно-технічного і соціально-психологічного аспектів.

Сучасна парадигма менеджменту

Парадигма (грец. рагас1і£та) менеджменту — система понять, уявлень, що формується на основі вивчення, аналізу й узагальнення реалій дійсності, змінючись відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовищ організацій. Оскільки менеджмент є відображенням соціально-

Загальні засади управління й менеджменту

економічних умов суспільного виробництва, то його парадигма не є чимось незмінним, усталеним. На різних етапах розвитку виробництва вона відображає панівну ідеологію щодо ефективності управління. Парадигма впливає і на практичну менеджерську діяльність, зокрема, на систему пріоритетів, якими керуються менеджери на різних етапах розвитку менеджменту-діяльності і, відповідно, на технологію менеджменту. Кожний наступний етап розвитку менеджменту зумовлював зміну попередньої парадигми.

З моменту зародження менеджменту-діяльності і дотепер одне із основних його завдань — передбачення перспективних змін зовнішнього середовища і побудова системи управління, орієнтованої на врахування майбутніх тенденцій та пониження ступеня їхньої невизначеності. Тому першою базовою складовою парадигми менеджменту є перспективне спрямування менеджерської діяльності. Історія людства підтверджує, що виживали ті організації, які вміли передбачити зміни зовнішнього середовища і, змінюючи внутрішнє середовище, не тільки пристосуватися до цих змін, а й динамічно впливати на них. Еволюція систем менеджменту в цьому аспекті відображає етапи розвитку економічних відносин у суспільстві. Менеджмент розвивався від системи реактивної адаптації до системи управління на основі передбачення змін та впливу на них (управління на основі гнучких, тобто екстрених, рішень). Етапами розвитку цих систем були управління на основі контролювання, управління на основі екстраполювання (лат. ехтл-а — поза і роііо — обробляю) — довгострокового планування, управління на основі передбачення змін (стратегічне планування), управління на основі передбачення змін та впливу на них (стратегічний менеджмент).

Концептуальною основою парадигми менеджменту з моменту його виникнення і до кінця XVII ст. став контроль за виконанням, тобто реакція на зміни відбувалася після здійснення події. Внаслідок недостатнього розвитку ринку цей тривалий проміжок часу менеджмент був тільки внутріорганізаційним.

Із середини XVII до останньої третини XIX ст. успіху досягав автор товарної ідеї, який міг її реалізувати. Успішні менеджери найчастіше були винахідниками. Парадигмою менеджменту у цей період стало поєднання управління на основі контролю за виконанням завдань з управлінням на основі екстраполювання тенденцій виробництва.

У першій чверті XX ст. різко зросла динаміка зовнішніх чинників діяльності господарюючих суб'єктів, внаслі-

Специфіка менеджменту

док чого екстрапольовані темпи зростання нерідко не досягалися, тому виникла потреба у передбаченні майбутніх змін. Крім того, вирішальним чинником успіху стала здатність випускати максимальну товарну масу за мінімальних витрат. Успіху досягали менеджери-технократи, які відмінно знали технологію і відповідно організовували виробництво. Досягненням у цьому напрямі були нормування праці, її раціональна організація, конвеєрна система виробництва тощо. Потреби в маркетингу практично не було. Перспективні завдання менеджменту вирішувалися на основі довгострокового планування. Отже, парадигму менеджменту цього періоду формували: домінування технологічних питань виробництва над соціальними, раціоналізація організації праці (тейлоризм), мінімізація витрат виробництва, довгострокове планування виробничої діяльності.

У 30-ті роки XX ст. ринок «ущільнився», його канали переповнилися товарною масою. На відміну від попереднього етапу, коли продавалося все, що вироблялося, як суттєву ознаку ринку почали розглядати попит покупців. На першому плані опинилися його дослідження, розроблення й реалізація товарних ідей, організація збуту, стимулювання продажів тощо. Провідною ідеєю парадигми менеджменту була маркетингова орієнтація виробництва. Оскільки маркетингові дослідження й рекомендації вимагали тривалого часу для реалізації, наступною складовою парадигми менеджменту цього періоду став стратегічний менеджмент як технологія перспективно орієнтованого цільового управління в умовах підвищеної нестабільності чинників зовнішнього середовища та їхньої невизначеності в часі. Стратегічний менеджмент ефективний тільки за умови прийняття гнучких поточних (екстрених) рішень, які формували важливу складову парадигми менеджменту цього періоду.

Наприкінці 50-х — на початку 60-х років XX ст. розпочався якісно новий етап технології менеджменту внаслідок посилення всіх попередніх тенденцій. Ринок ще більше «ущільнився». Успіху добивався той, хто міг запропонувати принципово новий або традиційний товар надвисокої якості, але із сервісним супроводом і високою післяпродажною відповідальністю. Завданням менеджменту і складовою його нової парадигми стало не так вивчення, як формування попиту, створення власних ринкових ніш. Споживач почав реагувати не тільки на товар, а й на його марку, на репутацію фірми, а нерідко й на репутацію її перших осіб. Результати діяльності фірми все більше за-

2 3 209

Загальні засади управління й менеджменту

А\

Специфіка менеджменту

лежали від громадської думки, від висвітлення діяльності фірми у засобах масової інформації, відносин із владою, спонсорської та благодійної діяльності, корпоративної культури, фірмового стилю тощо. Слова «фірма», «фірмова поведінка», «фірмовий дизайн» почали не просто визначати певну організацію, а й характеризувати особливий стиль діяльності.

Важливою складовою парадигми менеджменту стала соціально-культурна технологія як усередині самої фірми, так і в її соціальному середовищі, а головним завданням менеджменту — не стільки позиціювання товару на ринку, скільки позиціювання фірми в суспільстві.

Проявом соціально-культурної технології менеджменту є риЬіік геіаііопз (паблік рілейшнз) — мистецтво формування і підтримки відносин із навколишнім середовищем, зв'язки з громадськістю. Основою парадигми менеджменту стало визнання того, що нехтування соціально-культурними передумовами, національно-культурними особливостями і умовами призводить до краху найкращих проектів і програм, реформ та інновацій.

Сучасна підприємницька діяльність може бути успішною тільки за умови диверсифікації та багатопрофільнос-ті виробничо-господарської діяльності організацій. Чим диверсифікованіша діяльність організації, тим вища її конкурентоспроможність, тим оперативніше й пластичніше організація реагує на динаміку ринку. На перший план виходить не продукт організації (підприємства), а її дії у різних зонах ділової активності щодо інших господарюючих суб'єктів.

Традиційний менеджмент було зорієнтовано на остаточний результат як мету діяльності. Під цю мету мобілізували ресурси. Головною його опорою була організаційна структура, вибудована під «дерево цілей», і контроль, а сам процес управління ґрунтувався на сигнально-спонукаючій інформації. Сучасний менеджмент здійснюють у координатах, де цілі є вторинними відносно шкали цінностей, за якою їх оцінюють. Акцент переносять зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання — на мотивування, на поєднання інтересів у зовнішньому і внутрішньому середовищах організації, на формування усвідомлення спільного «ми», своєї особливості і навіть соціальної місії організації.

Сучасна організація постає як самостійне культурне утворення зі своїми цінностями, нормами, традиціями, ритуалами, героями, міфами, легендами, фольклором, суб-

культурою тощо. Фірмовий стиль, імідж, організаційна культура, корпоративний дух є частиною сучасної парадигми менеджменту. Все це радикально змінило технологію роботи з персоналом. Головним є не контролювання й стимулювання трудової діяльності персоналу, а заохочення за досягнуті результати і покарання за невиконання завдань. Важливими елементами парадигми менеджменту стали персонал-орієнтовані технології, які поєднують індивідуальне мотивування працівників із формуванням у них почуттів причетності до єдиної справи, усвідомлення і реалізації нормативно-ціннісного «ми». Це посилило залежність менеджменту від умотивованості та відповідальності персоналу. Успіху добивається менеджер, який усвідомлює, що люди — не просто кадрове забезпечення і трудові ресурси, а найцінніший ресурс виробництва. Результативність діяльності організації залежить від уміння менеджера створити команду, здатну до агресивного пошуку й реалізації нового, боротьби за якість тощо.

Отже, сучасну парадигму менеджменту було сформовано на основі діалектичного розвитку, аналізу й відбору найефективніших технологій менеджменту на всіх етапах його історичного розвитку, з урахуванням нинішніх соціально-економічних реалій. Основними складовими її є: перспективне спрямування менеджерської діяльності (стратегічний менеджмент); маркетингова орієнтація виробництва; технологія паблік рілейшнз; диверсифікація і багатопрофільність виробництва; фірмовий стиль, імідж, культура організації; персонал-орієнтовані технології.

Соціально-економічна природа управлінської праці

Виокремлення управління як особливої соціальної функції зумовило формування управлінських відносин у виробництві. У цій сфері застосовують особливий вид праці людей, основною професійною діяльністю яких є управління.

Дослідження кожного виду праці передбачає характеристику таких параметрів, як специфіка, предмет, знаряддя, продукт, результат, якість, характер праці. З цього погляду соціально-економічна природа управлінської праці має специфічні особливості:

1. Результати праці управлінців не піддаються прямому вимірюванню визначенням обсягів виробленої продукції у вартісних чи натуральних показниках. Для оцінки

Загальні засади управління й менеджменту

управлінської праці неможливо використовувати показники кількості чи вартості продукції, виробленої за одиницю часу («продуктивність праці», «виробіток»), за винятком деяких видів — праця оператора ЕОМ, друкарки тощо. Праця організатора виробництва, економіста, інженера має елементи творчості, неповторності і не може оцінюватися з погляду продуктивності. Щодо неї можна застосовувати показники ефективності, результативності, які виражають в загальних показниках керованого або обслуговуваного працівником підрозділу, тобто побічно — в праці інших людей.

2. Специфіка предмета, знарядь, продукту і результату управлінської праці.

Предметом праці в управлінні є люди та породжувана ними інформація. Побутує думка, що предметом управлінської праці є виключно інформація. Дійсно, на збирання, передавання, оброблення різноманітної інформації, пов'язаної з функціонуванням об'єкта управління, витрачається багато робочого часу управлінців. Однак інформація — це лише основа для управлінських впливів на працівників.

Знаряддями праці управлінців є організаційна і обчислювальна техніка, яку використовують для оброблення, зберігання та доведення інформації до виробничого персоналу.

Продуктом праці у сфері управління є інформація у формі документів, рішень, розпоряджень тощо, необхідних для функціонування виробничо-господарської організації та її розвитку.

Результатом управлінської праці є скоординована діяльність виробничого персоналу, а опосередковано — фінансово-економічні показники виробничо-господарської діяльності організації.

3. Підвищені кваліфікаційні вимоги до керівників та фахівців управління. Період загальної та спеціальної освіти цієї категорії працюючих, не беручи до уваги період накопичення досвіду, навичок, умінь, сягає 15 років і більше.

4. Особлива значущість якості управлінської праці. Неякісний продукт виробництва можна переробити чи знищити, а низька якість управлінської праці може призвести до масштабних економічних і соціальних втрат.

5. Мобільний характер та розгорнуті просторові межі. Працівники окремих дільниць виробництва протягом робочого дня рідко залишають робоче місце, а керівники та фахівці управління маневрують територією підприємст-

Специфіка менеджменту

ва, виїжджають у відрядження, відвідують інші підприємства, організації та установи.

6. Різноманітність операцій та процедур, що відрізняються характером трудових процесів (робота з інформацією, прийняття рішень, організація виконання), складністю і кваліфікаційними вимогами (творчі, логічні, технічні операції).

7. Творчий характер управлінської праці. Вона потребує не тільки репродукції знань, а й генерування нових на основі синтезу існуючих з набутими у процесі трудової діяльності, таланту та інтелектуального розвитку управлінців.

8. Підвищений рівень самостійності у прийнятті рішень. Управлінець не тільки виконує завдання, доведені зверху, а й самостійно розробляє цілі, доводить їх до підлеглих, ставить їм певні завдання.

Отже, управлінська праця за своїми особливостями суттєво вирізняється серед видів трудової діяльності у виробництві. За змістом вона є продуктивною, оскільки управлінські працівники охоплені поняттям «сукупний працівник», яке використовується для розрахунків продуктивності праці у національній економіці.

Конкретний зміст управлінської праці залежить від категорії управлінських працівників, до якої належить конкретна особа, задіяна у процесі управління.

У системі державної статистики працівників управління прийнято називати службовцями. За посадовими ознаками працівників управління класифікують на керівників, спеціалістів, інших службовців (інших працівників управління).

Керівники. Вони відіграють головну роль у здійсненні процесів управління.

Керівник — особа, яка очолює організацію, її структурно відокремлений виробничий або функціональний підрозділ і наділена повноваженнями приймати рішення щодо розпорядження виділеними йому матеріальними, фінансовими, трудовими ресурсами.

Керівникам, до яких зараховують і їх заступників, належить провідна роль в управлінні. Вони здійснюють добір та розстановку кадрів, безпосереднє управління процесом виробництва, організовують працю основного та допоміжного персоналу, координують роботу різних виконавців, підрозділів, виконують виховні функції.

Американський дослідник Генрі Мінцберг сформулював 10 ролей керівника — поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Він класифікував їх у межах трьох великих категорій: між-особистісні ролі, інформаційні ролі, ролі з прийняття рішень (табл.1.1).

Загальні засади управління й менеджменту

Таблиця 1.1 Десять управлінських ролей за визначенням Г. Мінцберга

	Роль	Опис	Характер діяльності [за матеріаламиобстеження керівників)
	Міжособистісні ролі
	Головний керівник	Символічний глава, який виконує звичайні обов'язки правового або соціального характеру	Церемонії, дії, що є наслідком його становища, клопотання
	Лідер	Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Усі управлінські дії з участю підлеглих
	Зв'язкова ланка	Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів і джерел інформації	Листування, участь у нарадах поза організацією, інша робота із зовнішніми організаціями і особами
Інформаційні ролі
Приймач інформації	Розшукує і отримує різноманітну спеціалізовану інформацію (як правило, поточну), яку використовує в інтересах власної справи; виступає як нервовий центр зовнішньої і внутрішньої інформації, що циркулює в організації	Оброблення всієї пошти, здійснення контактів, пов'язаних переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки)
Поширювач інформації	Передає інформацію, одержану з зовнішніх джерел чи від інших підлеглих, працівникам організації (частина цієї інформації є фактологічною, інша вимагає інтерпретації окремих фактів для формування поглядів організації)	Розсилання пошти в організації з метою одержання інформації, вербальні контакти для передавання інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник	Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт у своїй галузі	Участь у засіданнях, звернення через пошту, усні виступи, передавання інформації у зовнішні організації та іншим особам

Специфіка менеджменту

Закінчення таблиці 1.1

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприє-	Відшукує можливості	Участь у засіданнях з
мець	всередині організації	обговоренням стратегії,
	і за її межами, розробляє	ініціювання,
	і впроваджує проекти	розроблення проектів,
	з удосконалення, які	удосконалення
	зумовлюють зміни,	діяльності
	контролює розроблення
	проектів
Той, хто	Відповідає за	Обговорення
усуває по-	коригувальні дії, коли	стратегічних
рушення	організація постає перед	і поточних питань,
	необхідністю важливих	в т. ч. проблем і криз
	і неминучих зрушень
Розпоряд-	Відповідальний за	Складання графіків,
ник	розподіл різноманітних	визначення
ресурсів	ресурсів організації, що	повноважень,
	зводиться до прийняття	розроблення бюджетів,
	чи схвалення значущих	програмування роботи
	рішень	підлеглих
Відпові-	Відповідальний	Проведення
дальний	за представництво	переговорів
учасник	організації на всіх
переговорів	значущих і важливих
	переговорах

Охарактеризовані Г. Мінцбергом ролі є взаємозалежними і повинні взаємодіяти, створюючи єдине ціле. Іноді керівник з різних причин надає перевагу одній чи кільком ролям, що погіршує ефективність його діяльності і призводить до втрат в організації.

Керівників класифікують, беручи за основу їх повноваження і коло обов'язків, а також рівень управління.

Відповідно до повноважень і кола обов'язків керівників поділяють на:

— лінійних, які очолюють організацію чи її відокремлені виробничі підрозділи;

— функціональних, які очолюють функціональні підрозділи управління, тобто організаційно об'єднані групи фахівців з певної функції чи групи функцій управління.

Рівні управління формують у складних ієрархічних системах, коли один лінійний керівник не може управля-

Загальні засади управління й менеджменту

ти всією організацією. У такому разі відбувається вертикальний поділ праці між керівниками: найвищий керівник координує діяльність керівників нижчого рівня, а вони — діяльність керівників ще нижчого рівня і т. д., аж до низових, які безпосередньо керують працівниками, що фізично виробляють продукцію, надають послуги. За рівнями управління виокремлюють певні категорії керівників.

Керівники низового рівня (керівники першого рівня, операційні керівники). Вони є первинними розпорядниками таких ресурсів, як люди, сировина й обладнання, здійснюють розстановку працівників на робочих місцях, за необхідності переміщують їх, дають їм виробничі завдання, мотивують їхню працю в межах прийнятої в організації системи мотивування, контролюють результати. Типовими посадами на цьому рівні є майстер, завідувач відділу тощо. Кількісно їх найбільше серед керівного складу організації. Робота цих керівників напружена і різноманітна, пов'язана з виконанням короткотермінових завдань.

Керівники середнього рівня. Очолюють великі автономні підрозділи організацій. їх завданнями є координування і контролювання роботи керівників низового рівня. Типові посади — начальник цеху, завідувач секції, завідувач філії, завідувач відділення тощо. У великих організаціях на середньому рівні управління можливі верхній середній рівень управління і низовий середній рівень управління. У такому разі в організації буде чотири рівні управління: низовий, низовий середній, верхній середній і верхній.

Особливості роботи керівника середнього рівня залежать від завдань очолюваного підрозділу, а не завдань організації в цілому. Іноді це породжує «сепаратизм» (лат. зерагаіуз — відокремлення) виробничо-господарських відділів організацій.

Такі керівники є «буфером» між низовими і вищими рівнями управління. У межах своєї компетенції вони приймають управлінські рішення, готують інформацію для вищих керівників, деталізують і доводять до низових керівників рішення вищого керівництва. До їх обов'язків належать підбір, розстановка та переміщення керівників низового рівня, вирішення питань про їх стимулювання тощо.

Останнім часом у високорозвинутих країнах функції керівників середнього рівня відчутно змінилися. Раніше від них залежало своєчасне і достовірне інформування керівників вищого рівня управління, а з інформатизацією виробничої та управлінської сфер інформація циркулює авто-

Специфіка менеджменту

номно, без «фільтрування» керівниками середнього рівня.

Керівники вищого рівня. Ця категорія найменш чисельна. Типовими посадами є президент, голова правління, генеральний директор тощо. Вони відповідають за прийняття найважливіших рішень в організації, від них залежить її діяльність загалом.

Праця перших керівників дуже складна і відповідальна, надзвичайно обтяжлива. Обсяги роботи, яку йому доводиться виконувати або яку керівник вважає необхідним виконувати протягом робочого дня, — величезні, темп дуже напружений. І після закінчення робочого дня він не може абстрагуватися від своїх обов'язків, оскільки безперервно аналізує інформацію.

Це навантаження спричинене тим, що праця вищих керівників не має логічного завершення, а також функціонуванням організації у змінному навколишньому середовищі, що потребує постійного аналізу поведінки її та цього середовища.

Незалежно від рівня, на якому перебуває керівник, існують такі вимоги до його особи:

— профільна повна вища освіта освітньо-кваліфікаційного рівня «спеціаліст», а у деяких випадках — освітньо-кваліфікаційного рівня «магістр»;

— загальні знання у сфері управління організацією;

— компетентність у технології виробництва і в галузі виробництва, до якої належить організація;

— володіння навичками адміністрування і підприємництва, ринковим мисленнями і поведінкою, здатність до ініціативи, уміння перерозподіляти ресурси організації з метою найвигіднішого їх застосування;

— прийняття обґрунтованих і компетентних рішень на основі погодження з підлеглими керівниками і працівниками та розподіл їхньої участі у реалізації цих рішень;

— наявність практичного досвіду і знань щодо аналізу економічної ситуації на основних ринках, їх сегментах, де працює або має намір працювати організація;

— уміння аналізувати діяльність і дії конкурентів;

— уміння передбачати тенденції розвитку господарської кон'юнктури, особливості попиту, заходи державного регулювання економіки у своїй країні і за кордоном, якщо організація планує вийти на зарубіжні ринки.

Найважливішою вимогою до керівника будь-якого рівня є вміння управляти людьми, що передбачає:

— досконале знання підлеглих, їхніх здібностей і можливостей щодо виконання конкретної роботи;

Загальні засади управління й менеджменту

— знання умов, які пов'язують організацію і працівників; захист інтересів на справедливій основі;

— усунення нездатних з метою підтримання єдності і забезпечення оптимального режиму функціонування організації.

Спеціалісти. До їх обов'язків належать планування, нормування, підготовка інформації для прийняття управлінських рішень, облік та ін. їх класифікують за функціями управління. Наприклад, економісти здійснюють аналіз і планування, бухгалтери — облік і контроль, юристи — регулювання і т. д.

Спеціалістам потрібна відповідна повна вища освіта освітньо-кваліфікаційного рівня «спеціаліст» («магістр»).

Спеціаліст (магістр)* — освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для виконання завдань та обов'язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, передбачених для первинних посад у певному виді економічної діяльності.

За посадовою класифікацією спеціалістів поділяють на провідних, старших, І категорії. Відмінності між ними зумовлені різною складністю та обсягами виконуваних робіт і, відповідно, оплатою праці.

Інші службовці (працівники управління). їх класифікують за операціями, які вони виконують у процесі управління. Зайняті первинним обліком, обробленням документів, передаванням і оформленням інформації, розрахунково-обчислювальними роботами. Посади службовців можуть займати особи з базовою вищою освітою, тобто ті, які мають кваліфікацію «молодший спеціаліст», «бакалавр».

Молодший спеціаліст (бакалавр)** — освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.

Деякі посади службовців не вимагають спеціальних знань, тобто їх можуть посідати особи з загальною освітою. Загальна ефективність управлінської праці залежить також від обґрунтованого співвідношення між кількістю фахівців та ін-

* Рівень «магістр» дає змогу виконувати обов'язки (роботи) інноваційного характеру.

** Рівень «бакалавр» передбачає фундаментальні і спеціальні уміння та знання щодо узагальненого об'єкта діяльності.

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

ших працівників управління. У багатьох вітчизняних організаціях фахівців більше, ніж необхідно, внаслідок чого вони нерідко виконують прості види робіт, які не потребують глибоких фахових знань, і з якими, як свідчить досвід економічно розвинутих країн світу, могли б справлятися особи з вузькоспеціалізованою професійною підготовкою.

Успішну діяльність, високу ефективність організації забезпечує злагоджена, гармонійно поєднана праця керівників, службовців і фахівців у взаємодії та постійному інформаційному контакті.

1.3. Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд СІЛА матеріально підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявилося, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями СПІА. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту.

Північноамериканська модель менеджменту

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спільної праці людей і впливу на них. їх ілюструє запропонова-

Загальні засади управління й менеджменту

на групою консультативної фірми «Мак-Кінзі» модель «78» (рис. 1.8). Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління в наведеній послідовності.

Загально визнані цінності (зЬагей уаіиев)

Рис. 1.8. Модель «75», створена групою «Мак-Кінзі»

Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX ст. внаслідок відокремлення управління від власності на капітал, що знаменувало революційні зміни в практиці управління виробничо-господарською діяльністю.

Наступна модифікація була пов'язана з формуванням організацій командно-контрольного типу із сконцентрованим у верхньому ешелоні фірми централізованим штабним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської корпорації в 50—70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політики (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової політики фірми і т. п., на нижньому функціонували відносно самостійні виробничі підрозділи. їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найго-стрішими були проблеми розподілу повноважень і відповідальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралізованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало корпорації до пошуку ефективніших організаційних структур — гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.

Тому корпорації СІЛА наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управління почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури управління, а система управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних (лат. пшНшп — багато) структур — складних, горизонтально розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продуктами виробничі структурні підрозділи з автономним управлінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні. Попередні методи американського менеджменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтува-

Загальні засади управління й менеджменту

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

І

лися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За комп'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової формації перед менеджментом постала потреба активізації людського чинника, тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми — це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення організації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональ-ною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозді-

лів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані з організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочо-

Загальні засади управління й менеджменту

го місця. Логічне продовження такої перебудови — відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення «супербригади» — бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмо-вого підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особливість американського національного характеру — «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

Загальні засади управління й менеджменту

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах