Система Директ-костинг

информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделий или реализованной продукции в целом - и дает система Директ-костинг.

Простой “директ-костинг”

Для решения подобных проблем и используют простой “директ - костинг”, когда себестоимость продукции калькулируется только на основе переменных затрат. Сумму постоянных расходов относят на результат периода без распределения.

Развитой “директ - костинг”

Практическое применение простого “директ- костинга” было построено на аксиоме: каждое изделие, центр ответственности вносят особый вклад в результаты деятельности предприятия, но только предприятие как юридическое лицо может получить прибыль или понести убыток. Другими словами, отказывались от определения чистого результата по изделиям, ценрам ответственности, а ограничивались исчислением маржи, за счет которой списывали постоянные расходы.

По мере внедрения простого “директ - костинга” выяснилось, что некоторые специфические постоянные расходы могут быть отнесены прямо без условного распределения на соответствующие изделия, их группы, центры ответственности, сегменты деятельности, то есть концепция юридического лица постепенно менялась в бухгалтерском учете и возникло понятие полумаржи как разницы маржи и соответствующей суммы прямых постоянных расходов. Понятие полумаржи экономически приближается к понятию финансового результата, ибо характеризует компенсацию косвенных постоянных расходов и получение прибыли.

Второе коренное отличие развитого “директ- костинга” от простого в том, что модель “затраты - выпуск” стала действовать не только в центрах ответственности на самом предприятии, но и за его пределами, что вызвало необходимость определения финансовых результатов (марж, полумарж) по сегментам деятельности, то есть в маркетинговом аспекте. Развитой “директ -костинг” позволил усилить контроль в общественном производстве, так как обеспечивал получение информации о результатах деятельности каждого подразделения предприятия, а для этого необходимо было точно определить, за что несет ответственность каждое подразделение. Чтобы решить эту проблему, бесспорно, нужно было избегать условного распределения общих расходов, что привело к появлению категории “полумаржа по уровням” (изделие, группа изделий, цех, завод, компания). В связи с этим основой организации учета по методу развитого “директ - костинга” стало выделение сегментов деятельности и определение результатов в управленческом учете по этим сегментам.

11В) АНАЛИЗ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);
• корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);
• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает в себя:
• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
• анализ правового регулирования;
• анализ политических факторов;
• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
• анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:
• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
• анализ поставщиков;
• анализ конкурентов;
• анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:
• анализ кадрового состава;
• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
• анализ финансового состояния.
В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
• матрица SWOT;
• матрица возможностей;
• матрица угроз;
• профиль среды.
Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру (рис.9).

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно используйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.
• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
• оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
• оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
• дается оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

13в) теория управления"x" и "y" Макгрегора. содержательные и процессуальные теории мотивации теория «z» оучи

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Содержательные и процессуальные теории мотивации
Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Разнообразные теории мотивации делятся на две группы: Психоаналитические – процессуальные, которые считаются более современными и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера.

Содержательные, которые основываются на идентификации тех внутренних побуждений, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основные содержательные теории: теория А. Маслоу, теория Альдерфера, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Рассмотрим каждую из теорий мотивации поподробнее.