Основні елементи організаційної структури

Основними елементами організаційної структури управління є склад функцій управління, чисельність працівників управління за функціями, фаховий склад працівників апарату управління, склад самостійних структурних підрозділів, кількість ступенів управління та розподіл працівників між ними, централізація або децентралізація управління, інформаційні взаємозв'язки

Організаційна структура управління підприємством складається з самостійних підрозділів, ланок і управляючих осередків (департамен-талізація).

Самостійний структурний підрозділ апарату управління — це адміністративно відокремлена його частина, яка виконує одну або кілька функцій управління (виробничий, плановий та фінансовий відділи, бухгалтерія та ін.).

Об'єднання кількох структурних підрозділів за принципом однорідності виконуваних робіт або цілеспрямованості утворює службу управління (служба головного технолога, головного економіста тощо).

Ланка управління — це один чи кілька підрозділів, які виконують певну функцію управління — планування, регулювання та координації роботи кількох служб або апарату управління в цілому.

Для функціонування системи управління потрібна певна кількість працівників визначеного фахового складу (керівників, спеціалістів, технічних виконавців).

Організаційна структура управління підприємством побудована за принциром піраміди і має кілька ієрархічних рівнів. Ієрархічність структури забезпечує її стійкість до збурюючих впливів, запобігає виникненню конфліктних ситуацій в апараті управління шляхом суворої

І

регламентації відносин між керівниками та їх підлеглими.

Розподіл працівників між рівнями управління є особливою формою розподілу управлінської праці. Тому наукове обгрунтування раціональної кількості ступенів управління і закріплення за ними управлінських працівників — важливий чинник, від якого залежить ефективність роботи апарату управління. Зайві рівні управління або недостатня кількість працівників на якомусь із них можуть негативно впливати на дійовість управління та на кінцеві результати роботи підприємства.

Ієрархічна побудова апарату управління щільно пов'язана із централізацією управління — зосередженням організаційних та розпорядчих функцій на вищих рівнях управління, а виконавських — на нижчих. Керівник має делегувати підлеглому такий обсяг повноважень, який потрібен тому для розв'язання накреслених завдань. Це дає змогу виконавцям самостійно приймати важливі управлінські рішення. У практиці управління підприємством (акціонерним товариством, концерном, корпорацією) застосовується централізований та децентралізований розподіл повноважень між керівниками вищого, середнього та нижчого рівнів управління.

Переваги централізованого розподілу повноважень: поліпшує контроль та координацію спеціалізованих функцій; зменшує кількість і масштаби хибних рішень, які приймають менш досвідчені керівники; не надає одним функціональним відділам переваги над іншими, сприяючи таким чином їх пропорційному розвитку.

Переваги децентралізованого розподілу повноважень: відповідає умовам діяльності великих об"єднань, коли для прийняття рішень потрібен значний обсяг інформації; дає змогу приймати рішення з тієї чи іншої проблеми керівникові, який найкраще її знає; стимулює ініціативу керівників і виконавців; допомагає керівникам накопичувати досвід вирішення важливих проблем; сприяє підвищенню кваліфікації менеджерів, особливо молодих, та їх висуванню на вищі службові посади. Суттєво зростає рівень централізації при використанні автоматизованих систем управління виробництвом (АСУ), які дозволяють підвищувати ефективність роботи проміжних ланок апарату управління, зайнятих ручним збиранням, підготовкою та переробкою інформації.

Організаційна структура має відповідати певним критеріям, до яких належать: адекватність, адаптивність, гнучкість, динамізм, спеціалізація та пропорційність.

Адекватність — постійна відповідність організаційної структури параметрам виробничої системи.

Адаптивність — здатність організаційної структури пристосовуватися до змін у суб'єкті управління.

Гнучкість і динамізм — здатність організаційної структури чутко реагувати на прогресивні зміни в суб'єкті управління.

Спеціалізація — замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної ланки і управляючого осередку.

Пропорційність — відповідність чисельності працівників управління їх функціям, обсягу інформації, що переробляється, діапазонам контролю, співвідношенню прав і обовязків.

На організаційну структуру управління справляє вплив низка внутрішніх та зовнішніх чинників.

До внутрішніх чинників належать:

технічні — масштаб і складність виробництва; рівень механізації і автоматизації виробництва та управління; організаційний тип виробництва та виробнича структура; характер спеціалізації та кооперації виробництва; ступінь централізації функцій управління;

економічні — оренда, госпрозрахункові відносини, система планування й оцінки діяльності, система матеріального стимулювання;

соціально-психологічні — загальна соціальна характеристика колективу та його структура, соціальні взаємовідносини у колективі, міжособистісні зв'язки, неформальні стосунки, авторитет керівника, конфліктні ситуації.

Зовнішніми чинниками є такі: територіальне розміщення підприємства, масштаб і характер його зовнішніх зв'язків, кліматичні умови тощо.