Управление запасами. В современных рыночных условиях избыток или дефицит запасов товарно-материальных ценностей (далее - запасов) всегда имеет негативные последствия в виде

В современных рыночных условиях избыток или дефицит запасов товарно-материальных ценностей (далее - запасов) всегда имеет негативные последствия в виде снижения доходности и конкурентоспособности, поэтому для большинства компаний управление запасами является одним из решающих факторов повышения эффективности бизнеса. Особую остроту решение этой проблемы приобретает в компаниях, имеющих высокую долю оборотного капитала, инвестированного в создание запасов.

Запасы - это часть оборотных активов, включающая сырье, основные материалы, незавершенное производство, покупные полуфабрикаты, топливо, тару, запасные части для ремонта, готовую продукцию, товары для перепродажи.

Согласно большому энциклопедическому словарю товарные запасы- это продукция, находящаяся в сфере обращения (на складах производственных предприятий, торговых и сбытовых организаций, в розничной торговой сети и в пути) и предназначенная для реализации. С позиции назначения в товарных запасах выделяют два основных вида: производственные запасы, в том числе сырье, материалы, покупные полуфабрикаты, комплектующие, топливо и иные запасы, необходимые для производства продукции, и запасы готовой продукции и товары, предназначенные для продажи.

Главная цель управления запасами. Постоянное наличие необходимого объема и номенклатуры запасов определяет возможность ведения бесперебойной хозяйственной деятельности и является обязательным условием предотвращения простоев, связанных с отсутствием сырья и материалов, и соответствующих им потерь. Одним из основных стимулов к созданию запасов являются издержки вследствие их отсутствия в нужный момент. Оно может вызвать появление дополнительных расходов, в том числе:

- связанных с задержкой выполнения заказа: в виде затрат на срочное приобретение более дорогого сырья, индивидуальное формирование и транспортировку не выполненного в срок заказа;

- обусловленных условиями заключенных договоров, согласно которым покупатель может потребовать уплаты штрафных санкций и пени за нарушение сроков поставки;

- в виде упущенной выгоды, вызванных утратой лояльности покупателя, в результате чего он становится клиентом конкурента, а это означает для компании потерю выручки и соответствующей доли рынка как минимум в ближайшей перспективе. Чтобы вернуть клиента, в дальнейшем придется приложить еще большие усилия для преодоления утраченной лояльности и доказательства своих преимуществ.

Соглашаясь с изложенным, можно утверждать, что величина всех видов запасов должна быть как можно большей. Но есть и диаметрально противоположная позиция: за каждую приобретенную ассортиментную позицию (будь то сырье или товар) необходимо заплатить. Кроме того, хранение запасов всегда предполагает расходы: оплату складских помещений и работы персонала, страхование запасов, возникновение потерь различных видов, включая характерные для отечественных предприятий «усушку» и «утруску», И т.д., для сокращения этой группы расходов величину запасов необходимо минимизировать. Разделяя обоснованность обеих точек зрения, можно сформулировать:

Главная цель управления запасами – формирование такой величины и структуры запасов, которая позволяет осуществлять бесперебойную хозяйственную деятельность при минимальном объеме средств, инвестированных в их приобретение и хранение.

Анализ запасов. Для оценки качества управления запасами необходимо проведение аналитических процедур по следующим направлениям:

- анализ динамики запасов и их доли в стоимости оборотных активов в ретроспективном периоде, включая оценку величины запасов, утративших потребительские свойства и непригодных (ограниченно пригодных) для использования или реализации;

- анализ структуры товарных запасовпо отдельным товарным группам и наиболее значимым товарным позициям, позволяющий оценить степень соответствия сложившейся структуры запасов покупательскому спросу;

- анализ сезонных колебаний в использовании и (или) реализации запасов.Как известно, потребность в отдельных видах сырья и материалов может существенно варьироваться в зависимости от времени года. Это ведет к изменению уровня спроса на отдельные виды готовой продукции (товаров) и к необходимости иметь определенный объем сырья для производства этой продукции. На основе анализа ежемесячных данных о производстве и реализации продукции выявляются постоянная (минимально необходимая) и переменная (зависящая от сезонных колебаний) части запасов в целях более точного планирования последних по отдельным месяцам во избежание дефицита в период подъема спроса и избытка - при его падении.

Ярким примером того, как могут «взлететь» сезонные продажи, является необычайно жаркое лето 2010 г. К примеру, в июле компания «Петрохолод» увеличила объем поставок мороженого в кафе и рестораны в 3 раза, а розничная продажа возросла в 4 раза по сравнению с июнем этого же года[3]. Кроме того, ажиотажный спрос возник на кондиционеры и вентиляторы. С большим трудом их удавалось отыскать лишь в гипермаркетах, расположенных на окраинах Санкт-Петербурга, а в интернет-магазинах их можно было купить только под заказ, при этом их цена выросла в несколько раз. Лето 2010 г. для средней полосы России, безусловно, было экстраординарным, но и в более «прохладные» годы спрос на перечисленные товары летом всегда гораздо выше, чем в другие сезоны. И это должно быть учтено при формировании запасов.

- анализ показателей, характеризующих:

- среднюю величину запасов;

- период оборачиваемости запасов, в том числе по отдельным товарным группам (ключевым товарным позициям), рассчитываемый делением среднего остатка запасов на однодневный оборот в рассматриваемом периоде. Ускорение оборачиваемости вызывает дополнительное вовлечение средств в оборот, а замедление - «омертвление» средств в запасах и отвлечение их из оборота. Сумма средств, дополнительно вовлеченная в оборот:

,

где b₁ - оборачиваемость запасов в днях в отчетном периоде;

b₀ - оборачиваемость запасов в днях в базисном периоде;

m₁ - однодневный оборот в отчетном периоде;

- динамику материалоемкости продукции, которая имеет особое значение для материалоемких производств;

- уровень и структуру затрат по обслуживанию (приобретению, транспортировке, хранению) запасов в разрезе их отдельных видов.

Важным направлением анализа состояния запасов для торговых организаций является выявление востребованности отдельных видов товаров, которое предполагает в период изучения покупательского спроса фиксирование каждого факта продажи (или поступления заявки на покупку) отдельного вида товара. Это позволит выявить номенклатуру товаров, требующих повышенного внимания для максимально полного удовлетворения спроса покупателей и исключения случаев его отсутствия в продаже или на складе.

Выбор подхода к управлению запасами. Учитывая единую направленность изменения доходности и рисков при изменении величины страховых запасов, необходимых для гарантированной непрерывности процесса производства в случае нарушения срока поставки, менеджменту компании необходимо выбрать подход к определению ее величины.

Консервативный подход предусматривает не только полное удовлетворение текущих потребностей, обеспечивающих нормальный ход операционной деятельности, но и создание значительных резервов на непредвиденные случаи. Этот подход способствует минимизации операционных и финансовых рисков, но негативно влияет на оборачиваемость запасов и экономическую рентабельность компании.

Умеренный подход предполагает полное удовлетворение текущих операционных потребностей и создание нормальных резервов на случаи наиболее типичных сбоев в операционной деятельности. При таком подходе обеспечивается среднее значение финансовых показателей и средний уровень рисков, связанных с этим элементом оборотных активов.

Агрессивный подход заключается в минимизации страховых запасов. В результате при отсутствии сбоев обеспечивается высокая эффективность, но в случае их возникновения компания может встать перед проблемой сокращения или полной остановки производства.

Расчет необходимого объема финансовых средств, инвестированного в запасы, осуществляется с учетом выбранного подхода по формуле

,

где И_мпз -объем финансовых ресурсов, инвестированных в запасы, руб.

Р_з - среднедневной объем расходов запасов, руб./день;

Н_з - норматив хранения запасов (при отсутствии норматива используется средняя продолжительность оборота), дней;

К_з - средняя сумма кредиторской задолженности, связанная с оплатой запасов, руб.

В настоящее время разработаны и активно применяются модели, позволяющие оптимизировать расходы, связанные с созданием и хранением запасов.

Модель экономически обоснованного заказа. Одной из задач управления запасами является определение оптимальной величины партии поставки, т.е. оптимального объема партии закупки сырья и материалов. В основе ее решения лежит понимание неоднородности изменения различных затрат по мере увеличения объема закупки. Так, чем больше величина заказа, тем меньше расходы на размещение заказа, например транспортные расходы, приходящиеся на единицу ресурса (с учетом грузоподъемности и иных параметров транспортного средства). Вместе с тем, как уже отмечалось, увеличение объема купленной партии товаров вызывает рост складских расходов и потерь, связанных с хранением. Квинтэссенция модели·- существует такая величина заказа, при которой совокупные расходы будут минимальны. Графическое представление этих закономерностей отражено на рис. 6.4.

Рисунок 6.4. – График минимизации совокупных операционных расходов при оптимальном размере партии поставки (поиск точки EOQ)

Математически модель экономически обоснованного заказа выражается формулой:

,

где EOQ (Есоnomic Order Quantity) - оптимальный размер партии заказа, ед.;

D - потребность в запасах (сырье) в периоде (месяц, квартал, год), ед.;

F - затраты по размещению и выполнению одного заказа, руб.;

Н - затраты по хранению единицы производственных запасов, руб.

,

где q- оптимальный средний размер производственных запасов, ед.

Пример 6.2

Годовая потребность в сырье «Премиум» - составляет 100 000 ед. Средняя стоимость размещения заказа 2000 руб., а средняя стоимость хранения единицы сырья 100 руб. Определить оптимальный размер партии заказа EOQ и оптимальный средний размер производственного запаса сырья q.

Расчет

При построении модели обоснованного заказа принят ряд допущений. Во-первых, потребность в сырье и материалах можно определить заранее и достоверно, при этом само потребление материальных ресурсов является равномерным в течение всего рассматриваемого периода. На практике, как известно, вполне возможны другие ситуации: неравномерное потребление сырья приводит к тому, что его запас заканчивается раньше, чем получена новая партия, а это приводит к остановке производства, или у компании неожиданно появляется выгодный срочный заказ, однако его невозможно принять вследствие недостаточности материальных запасов для его исполнения. Во-вторых, в расчете не учитывается время, необходимое для выполнения заказа, которое следует рассматривать как самостоятельный логистический фактор. Однако эти допущения в целом не снижают эффективности логики модели и позволяют активно применять ее на практике, четко выявляя логику системы управления запасами.

Для одного из пивоваренных заводов Иркутской области был выполнен расчет экономически обоснованного заказа и частоты закупок для основных видов запасов, суммарный удельный вес которых в структуре сырья превышал 50%[4]. Фрагмент расчета приведен в следующей таблице:

Вид запасов	Годовая потребность	Транспортные расходы	Расходы по хранению	EOQ	Частота закупки
Солод светлый	20227,6	30,5		1110,8
Солод карамельный	360,3	15,8		106,7

Частота закупки рассчитана как отношение годовой потребности к величине экономически обоснованного заказа. Полученные показатели был проанализированы с учетом вместимости вагонов и иных транспортных средств, используемых для доставки сырья. Рассчитанная частота закупки карамельного солода (3 заказа в год) признана возможной при условии изменения вместимости контейнера с 10 до 20 т. Сравнение полученных результатов с фактическими объемами закупок показало, что средний фактический объем заказов существенно отличается от оптимального и поэтому подлежит корректировке с учетом выполненных расчетов.

Модель управления запасами с помощью распределения АВС [5]. Как известно, число номенклатурных позиций в организации может быть достаточно велико. Так, средний автомобильный сервисный центр должен иметь 5-10 тыс. видов запасных частей, чтобы быстро удовлетворять потребности клиентов и успешно выдерживать острую конкуренцию в этом сегменте рынка. В условиях, когда большая часть рыночных сегментов стали «рынками покупателей», поставщики должны иметь широкую «товарную линейку», а это вызывает необходимость разработки обоснованных подходов к управлению запасами, одним из которых является метод АВС.

Согласно методу АВС все товарные запасы распределяются на три группы: А (дорогостоящие товары), В (товары со средней ценой) и С (товары с низкой ценой). Практика показывает, что существует следующая тенденция: дорогостоящих товаров (товаров группы А) гораздо меньше, чем средних, а товаров средней ценовой группы (В) - гораздо меньше, чем дешевых товаров[6]. В зависимости от категории (А, В или С) отдельные товарные позиции требуют применения различных подходов к расчету потребности в них и контроля за движением. Так, для товара из группы А необходим точный расчет оптимальной величины заказа, тщательный и максимально частый контроль состояния запасов, большее внимание их продвижению на рынке. Товар из группы В требует постоянных стандартных контроля и внимания, а из группы С - нуждается лишь в периодической проверке запасов. Соответственно различным будет и срок возобновления запасов.

Применение метода АВС, в том числе в сочетании с другими методами управления запасами (например, методом XYZ, по которому запасы распределяются в зависимости от частоты потребления), позволяет существенно уменьшить затраты, инвестированные в создание запасов. Так, совместное применение методов АВС и XYZ позволяет построить матрицу (рис. 6.5), в которой выделяются девять категорий ассортиментных позиций, позволяющих дифференцировать управление товарными запасами для каждой из этих категорий.

Усиление контроля за потребностью	Категории	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	CZ
Снижение точности прогнозирования

Рисунок 6.5 – Матрица распределения товаров на основе методов АВС и XYZ

Учитывая полученное распределение, управление запасами товаров, относящихся к различным группам, строится на основе применения разных методов. Так, для категории товаров АХ целесообразно рассчитать оптимальную партию поставки и применять модель с фиксированным размером заказа; для иных товарных групп более рациональными будут другие приемы.

Система JIT (Just-In-Time). Еще одним эффективным направлением повышения результативности управления запасами является ускорение их оборачиваемости, которое сопровождается дополнительным вовлечением средств в хозяйственный оборот. Особую роль в решении этой проблемы играет система JIT(или «канбан» - в японском варианте), зародившаяся в компании «Тоуоtа» в середине 70-х гг. ХХ в. И получившая широкое распространение во многих промышленно развитых странах. Внешне главная идея системы JIT очень проста: наличие запасов позиционируется как негативный фактор, снижающий эффективность бизнеса, а потому необходимо избавиться от любых запасов и максимально полно использовать производственный потенциал компании, отказываясь от выпуска продукции крупными партиями и переходя к непрерывно-поточному производству. Снабжение цехов и участков должно быть организовано таким образом, чтобы сырье и материалы поступали в цех только тогда, когда в них появляется реальная потребность, т.е. «точно в срок» - в полном соответствии с названием системы. А сам производственный процесс не должен начинаться до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству.

Внедрение системы JITпозволяет практически ликвидировать (минимизировать) незавершенное производство, минимизировать товарно-материальные запасы, обеспечить выполнение заказов в четко заданное время (с точностью до часа). Кроме того, система дает возможность получить другие дополнительные важные преимущества, например, позволяет упростить систему производственного учета за счет сокращения объема документации. Современный и производственный учет становится все более сложной системой со множеством счетно-учетных операций и огромным массивом отчетных данных. Упрощение учетного процесса преобразует систему производственного учета в систему управления стоимостью, что является отдельным, самостоятельным результатом внедрения системы JIT. Еще одним достоинством системы является возможность повышения точности учета затрат за счет изменения функциональных обязанностей некоторых категорий работников. Так, в компании «Тоуоtа» на рабочих производственных линий дополнительно были возложены обязанности по техническому обслуживанию, текущему ремонту и наладке этих линий. В результате некоторые виды косвенных затрат стали прямыми. Это позволило повысить точность учета и калькулирования себестоимости продукции, что в дальнейшем позволяет повысить качество финансового планирования. Таким образом, система JIT - это комплексный инструмент, предполагающий кардинальную перестройку всего производственного процесса во имя главной цели - «точно в срок».

Главная проблема применения метода - жесткая дисциплина поставок. Поставщики должны выдерживать сроки поставок с максимальной точностью (до часа), что в российских условиях при сложившемся «традиционно» свободном отношении к исполнению договорных обязательств крайне сложно обеспечить.

К числу других важных направлений снижения расходов, связанных с запасами, относятся:

- нормирование расхода производственных запасов;

- выявление и анализ наличия сверхнормативных запасов и обоснованное сокращение страховых запасов;

- выявление и анализ уровня и причин фактических потерь ТМЦ и снижение всех видов потерь, в том числе в складской логистике;

- оптимизация внутрискладской деятельности, в том числе за счет сокращения внутрискладских перемещений;

- систематическое проведение инвентаризаций ТМЦ;

- выявление и реализация неликвидных запасов и т.д.

Даже беглый взгляд на указанный перечень показывает, что повышение эффективности управления запасами требует координации решений и действий специалистов маркетинговой, производственной и финансовой служб компании. От того, насколько целенаправленными, рациональными и согласованными будут их усилия, непосредственно зависят основные финансовые результаты: текущие - рост прибыли и дополнительный приток денежных средств, и стратегические - рост рыночной стоимости компании.