Оценка относительной доли рынка

Значение относительнойдоли рынка, ед.	Оценка лидерства	Оценка позиции
Св. 4,0	Доминирование	Чрезвычайно сильная позиция
1,5-3,9	Чистое лидерство	Очень сильная позиция
1,0-1,49	Минимальное лидерство	Сильная позиция
0,7-0,99	Сильный последователь	Достаточно сильная позиция
0,3-0,69	Последователь	Средняя позиция
Ниже 0,3	Неопасный конкурент	Слабая позиция

В практике предприятий могут использоваться самые разнообразные варианты стратегических позиций, например:

­ уникальность товарной категории (энергетические напитки) с характеристиками, отсутствующими у других производителей;

­ фокусирование внимания потребителей на отдельных предложениях или основной характеристике товара (товарной категории), его атрибутах и функциональных выгодах (шампунь и кондиционер в одном флаконе);

­ лидерство в качестве, например, компания Микоян стремится стать производителем самой высококачественной мясной продукции;

­ широта товарной линии (самой большой в стране выбор макаронных изделий);

­ постоянное предложение нового в товаре (услуге), которое с каждым разом полнее удовлетворяет разносторонние потребности;

­ эмоциональные и нематериальные выгоды и характеристики (зарядись энергией на все утро);

­ современность (молодое поколение выбирает Pepsi);

­ концентрация на целевом сегменте потребители (людей пенсионного возраста, со специальными показаниями врачей).

Главным критерием в выборе стратегической позиции является обеспечение соответствия с общей стратегией деятельности и устоявшимся имиджем товарной марки, покрытие неудовлетворенности целевого рынка, отличия от конкурентных предложений.

Смена позиции, как правило, требует значительных инвестиций и перераспределения ресурсов. Найти подходы к оптимальному соотношению вкладываемых ресурсов в изменение позиции на рынке помогает применение портфельных методов анализ соотношений: «рост/доля», предложенный Boston Consulting Group (BCG), и «привлекательности рынка/позиции компании», разработанный General Electric (GE).

Они отражают различные подходы к процессу выбора сферы деятельности и распределения ресурсов.Применение метода анализа соотношения взаимосвязанных величин «рост/доля» BCG требует учета сложившегося и потенциального сегментирования рынка, изменения вариантов конкуренции, на основе снижения удельных затрат с ростом продаж.

Для этого все товары, производимые на предприятии, делятся на четыре группы:

­ «звезды» – товары, пользующиеся растущим спросом, но требующие высоких затрат средств для поддержания лидерства на рынке;

­ «трудные дети» – новые товары, чья судьба еще не определилась (объём выпуска их невелик и часто нуждается в значительной поддержке маркетинговых мер и инвестиций);

­ «дойные коровы» – массовый, пользующийся надежным спросом ассортимент, в стадии зрелости, обеспечивающий основную массу поступающего дохода от продаж (до 80 %);

­ «собаки» – товары на исходе жизненного цикла, как правило, убыточные и не имеющие перспектив для дальнейшего развития.

При стратегическом планировании методом BCG предполагается перераспределение потока средств в наиболее перспективные сферы для освоения новых производств, переход товаров группы «трудные дети», по мере освоения рынка, в разряд «звезд», затем в состав «дойных коров» и исключение из ассортимента бесперспективных товаров.

Для этого необходимо определиться какую позицию занимает предприятие на рынке, а затем по матрице «Возможности / Уязвимость», принимать решения: как и какими мерами и темпами изменить положение с учетом ожидаемой рентабельности инвестиций (рис. 2.3). Соответственно в стратегический план закладывается направление денежных потоков в обновление производства, поддержку товаров «звезд» и освоение новых сегментов потребителей для товаров, входящих в состав «дойных коров».

Возможности использования метода BCG довольно ограничены, так как на результаты предпринимательской деятельности помимо темпов роста и доли рынка влияют и другие факторы. Преодолеть эти противоречия в определенной мере позволяет применение метода анализа «привлекательности рынка/ конкурентная позиция» GE (рис. 2.4). Привлекательность и конкурентная позиция товара определяется в одном из квадрантов матрицы и соответственно разрабатывается поведение в зависимости от принятой цели деятельности.

Исследование горизонтали матрицы позволяет установить: насколько привлекателен рынок для конкурентов в плане роста финансового вливания. Позиция привлекательности определяется размером, доходностью, динамикой, ценовой эластичностью, правовой средой, доступностью рынка, стадией жизненного цикла товара, цикличностью спроса и др.

Откладываемая по вертикали, конкурентная позиция в виде преимуществ, зависит от оценки активов предприятия, его имиджа на рынке. Преимущества печенья «Юбилейное» могут определяться комплексом факторов: упаковка, вкус, приемлемая цена, традиции поколений.

Соответственно, если предприятие занимает относительно сильные позиции (ячейки 5-6), то в стратегическом плане следует ориентироваться на рост инвестиций и расширение своего влияния в вопросах продаж. При оценке позиций типа ячеек (4) положительное решение об инвестициях принимается в случае уверенности их скорой окупаемости дополнительной прибылью. Когда позиция и привлекательность оцениваются отрицательно (ячейки 5-6), то в стратегическом плане лучше сократить инвестиции до минимума и предусмотреть безболезненный переход на новые рынки.

Используя метод инвестиционного анализа GE, можно варьировать варианты роста, развития, подкрепления производств и, наоборот, вовремя избавляться от неперспективных производств, распределяя их по соответствующим квадрантам матрицы.

Важным эффектом метода GE является своевременное прогнозирование негативных изменений позиций бизнеса. Соответственно варьируется стратегия повышения эффективности на всех этапах производства и реализации продукции, мобилизации внутренних резервов (уменьшение активов), и разработка мероприятий преодоления наступающего кризиса.

Для решений о стратегическом выборе направлений деятельности или проникновении на новые рынки исходят из прогнозов привлекательности рынка (размеры продаж, конкурентная среда), возможности сформировать устойчивые конкурентные преимущества и способности входные преодолеть барьеры (рост затрат, патентная защита, необходимость крупных инвестиций, конкурентные товарные марки). Надо быть готовым к совершенствованию собственного производственного потенциала, без которого трудно рассчитывать на занятие прочных рыночных позиций.

Стратегическое совершенствование потенциала перерабатывающих предприятий предполагает определение потребности и ориентиров совершенствования основных и оборотных фондов, сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов и форм организации общественного производства. Уровень развития потенциала предприятия должен превышать возможности конкурентов. Однако не столько важны абсолютные размеры привлекаемого потенциала, как уровень его использования, рост результатов с единицы используемых ресурсов.

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды – средства труда, при помощи которых работники выполняют операции, связанные с производством, хранением и реализацией продукции. Они многократно участвуют в технологическом процессе, сохраняя свою потребительскую стоимость.

Из основных фондов, прежде всего, необходимо развивать производственные фонды. К основным производственным фондам относятся все средства труда, которые или участвуют в производственном процессе (машины, оборудование), создают условия для его осуществления (производственные здания, сооружения), или служат для хранения и перемещения предметов и продуктов труда. Среди них особое значение имеет активная часть (станки, машины, химическая, термическая аппаратура) с помощью которой непосредственно воздействуют на предметы труда. Активная часть основных фондов формирует уровень производственной мощности предприятия.

Чем эффективнее используются вложенные средства в основные фонды, выше загрузка производственной мощности, тем выше фондоотдача, которая рассчитывается по формуле:

где – фондоотдача основных фондов, руб.; – объем товарной (валовой) продукции, тыс. руб.; – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

Наряду с основными фондами для стратегическое развития предприятий огромное значение имеет обеспеченность оборотными средствами (совокупность денежных средств, находящихся в запасах на холодильниках и складах предприятий, плавбазах и в самом процессе производства, обеспечивающих их непрерывный кругооборот).

Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем меньше они пребывают в одной форме (денежной или товарной), тем выше эффективность их использования. Оборачиваемость оборотных средств измеряется продолжительностью одного оборота и рассчитывается по формуле:

где – продолжительность одного оборота, дни; – средняя сумма оборотных средств, тыс. руб.; Т – период времени, дни; Р_п – реализуемая продукция за рассматриваемый период, тыс. руб.

Под сырьевыми ресурсами понимается то количество сырья в физической массе, которым предприятие располагает за определенный период времени в качестве предмета труда. Сырьевая база – это сфера материального производства, которая служит постоянным источником получения сырья для производства готовой продукции на предприятии.

Для мясокомбинатов и молочных предприятий сырьевой базой является животноводство. Для выработки готовой продукции на предприятиях мясной промышленности используется скот и птица, а на предприятиях молочной промышленности – молоко и продукты их переработки.

Сырьевая база рыболовства – это экономически целесообразная часть выявленных рыбных ресурсов природы, которая без ущерба для их воспроизводства и при данном уровне развития производительных сил в настоящее время может быть использована обществом. Своеобразие сырьевой базы заключается в том, что предмет труда (рыба, морской зверь, ракообразные) перемещается в пространстве.

Состояние сырьевой базы характеризуется количественными (поголовье скота и птицы, валовое и товарное производство мяса и молока) и качественными показателями (упитанность скота, средняя живая масса одной головы скота, выход с 1 т сырья, жирность молока, содержание белка). Эти показатели используются в стратегическом планировании для расчета возможного размера заготовок сырья и объемов выпускаемой продукции, а также при определении степени удовлетворения потребности населения в мясе, молоке, рыбе и продуктах их переработки.

Чем эффективнее используются сырьевые и материальные ресурсы, тем выше их отдача, которая рассчитывается по формуле:

где – материалоотдача перерабатываемых ресурсов, руб.; – расход переработанных сырьевых и материальных ресурсов, т (шт., тыс. руб.).

Трудовые ресурсы предприятия включают тех, кто обладает физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления предполагаемой деятельности.

Финансовыми ресурсами называют собственные и привлеченные денежные средства, которые необходимо привлечь для финансирования производственного и социального развития предприятия (инвестиции, текущие затраты, расходы и отчисления в специальные фонды и бюджеты).

Стратегическое развитие промышленного производства тесно связано с совершенствованием таких форм организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование, а также вертикальная и интегральная интеграция.

Стратегическое планирование развития потенциала предприятия включает разработку мер по расширению продаж выпускаемой, освоению новой и повышению качества продукции; обновлению и модернизацию основных фондов; внедрению конкурентоспособной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; совершенствованию управления, организации производства и труда, применению различных форм реструктуризации и реорганизации предприятия.

Намеченное развитие потенциала должно обосновываться планированием потребности в производственных ресурсах (материальных, сырьевых, трудовых и финансовых) по объему, составу, качеству, видам, стоимости, глубине переработки основного сырья и отходов, способам обе5спечения, закупки и хранения в соответствии с товарным предложением, прогнозируемым для удовлетворения спроса.

Стратегия формирование уникальных конкурентных преимуществ на базе идентификации конкурентов предусматривает оценкуосновных конкурентных сил: имеющиеся конкуренты, возможное увеличение (снижение) их числа и влияния, а также замещение товаров на рынке. Фактор замещения особенно влиятелен на продовольственном рынке. Например, чем ниже уровень жизни населения, тем больше (сверх физиологических норм) потребляется хлебопродуктов и картофеля и меньше мясных, молочных и рыбных продуктов.

Объектом идентификацииявляются любые, даже самые малейшие изменения на рынке в форме имевших место объяснений или предполагаемых событий исходя из следующих правил:

- априорно отвергается случайный, естественный ход событий и предполагается, что если что-то происходит на рынке, то за этим стоит целенапрвленное стремление конкурента достигнуть дополнительного роста продаж и увеличить собственную прибыль;

- решаемая задача идентификацииконкурентовдолжна ставиться конкретно;

- отслеживание происходит в форме возможных событий, причиной которых предполагаются конкуренты;

- описание возможной стратегии поведения включает оценку сценарных прогнозов.

Целью идентификации является определение конкурентоспособности потенциала конкурентов по потребительской составляющей, марке, ассортименту, качеству товара и упаковки, предпродажной подготовке, послепродажному обслуживанию, рыночной доли, тенденции продаж. Анализируется уровень цен, гибкость ценовой стратегии, цены на новый товар.

Следует учитывать, что конкуренты различаются на прямые и косвенные, а вырабатываемая ими продукция – на эквивалентную и схожую, различную по методам потребления и продаж. Как показали исследования, продукция фирмы Master foods является больше конкурентом сети быстрого питания, чем кондитерской промышленности. Обычно конфеты предназначены для использования «с чаем», а Mars, Snickers рекламой рекомендуется использовать «вместо чая».

В программах идентификации конкурентов наряду с традиционными методами количественного анализа, используются специальные методы: альтернативных исходов и возможностей, анализа от противного, событий, конкурирующих гипотез.

Метод альтернативных исходов предлагает варианты сценарий формирования возможной ситуации. Метод анализ возможностей позволяет аналитику данных конкурентной разведки поставить себя на место конкурента, принимающего решения, и определить его потенциальные действия. Этот метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается предприятие, стремящееся повлиять на конкурентную ситуацию и сосредоточить внимание на тех мерах, которые могут затруднить конкурентам их действия.

Метод анализа от противного предлагает оценить поведение конкурента, предположив, что его возможные действия прямо противоположны намеченной стратегией предприятия.

Метод анализа событий выделяет события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента на основе простой хронологии фактических активности действий.

Анализ конкурирующих гипотез позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он дает возможность аналитикам проверить согласованность. собранных данных, выявить необходимость дополнительных сведений.

Контрольные вопросы и задания

1. Что заявляют и какие задачи решаются на предприятии с помощью стратегического планирования?

2. На конкретном примере покажите особенности применения стратегий: по отношению к конкурентам и инструментальных.

3. Какие этапы включает стратегическое планирование на предприятиях?

4. Для чего и как формируется стратегия уникальных конкурентных преимуществ?

5. В каких целях и как на предприятиях используются портфельные методы стратегического анализа?

6. Как провести формирование уникальных конкурентных преимуществ на базе идентификации конкурентов?

[1] Кох Р. Стратегия. Как использовать и создавать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2003. - С. 56.