Выбор стратегии развития предприятия

Экономическое развитие и долгосрочная эффективная работа предприятия в значительной мере определяется выбором стратегических ориентиров, позволяющих максимально реализовать потенциал используемых в производстве ресурсов. Стратегии – это основополагающие укрупненные направления деятельности, с помощью которых заявляют:

­ целевые перспективные, потребительские сегменты, которые предполагается освоить,

­ характер коммуникаций и каналов распределения, необходимые для выхода на новые перспективные рынки;

­ преимущества, отличающие планируемые решения от конкурентов;

­ варианты инновационного и инвестиционного развития;

­ изменение структуры, систем управления, формы реорганизации (поглощение, присоединение, выделение, разделение, организационно-правовой формы).

Стратегические решения отличны от оперативных, тактических действий. Преимущественно они должны носить перспективно инновационный характер, быть многопрофильными, учитывать долгосрочный период и вероятностный характер реализации, охватывать деятельность предприятия в целом, затрагивая различные стороны его деятельности для обеспечения реальных конкурентных преимуществ.

Планирование стратегия деятельности предприятия предполагает систему мер по реализации долгосрочных целей и позволяет:

­ определить основные составляющие деятельности и установить конкретные направления и меры развития;

­ детально рассмотреть перспективы возможного изменения результатов от различных направлений деятельности, состава потребителей, колебаний ассортимента, цен, затрат на производство;

­ установить наиболее выгодных потребителей и партнеров для организации долговременного сотрудничества;

­ выявить направления роста конкурентоспособности деятельности, противодействия конкурентам и концентрации средств и ресурсов;

­ оценить риск принимаемых решений и прогнозировать и нейтрализовать возможные потери;

­ наметить направления совершенствования технического развития, организации и управления производством и продажами.

Стратегическое планирование ориентировано на будущее, на предполагаемые изменения в конъюнктуре рынка и внутренних возможностей предприятия. В тоже время, велика вероятность событий, реализация которых зависит о массы неконтролируемых со стороны предприятия факторов. Поэтому особое значение имеет гибкость принимаемых решений, их адаптивность к прогнозируемым условиям производства и продаж.

В практике планирования получили распространение следующих классификаций: по отношению к конкурентам и инструментальные стратегии. В поведение по отношению к конкурентам выделяют защитную, атакующую, развивающуюся типы фронтальных стратегий.

Защитная стратегия нацелена на предотвращение оттока имеющихся покупателей, когда приходится сопротивляться намерениям конкурентам и ослаблять внимание к развитию собственных интересов. В этих целях специалисты рекомендуют следовать стратегии лидера; постоянно обновлять предлагаемые товары и услуги, нейтрализовать действия конкурентов.

Атакующая стратегия предполагает привлечение новых покупателей, используя гибкое ценообразование и современные каналы сбыта, выход на новые сегменты, нахождение слабых мест в позиции конкурентов.

Варианты реализации развивающихся фронтальных стратегий включают: увеличение объема и расширение предлагаемого предприятием ассортимента товаров и услуг; разработка новых товаров (услуг).

Наряду с вариантами фронтальных действий применяют также фланговые маневр и партизанскую войну. В основе флангового маневра лежит освоение свободного сегмента, использование нестандартного, нового подхода (например, повышение цены, когда все стараются снизить её), постоянное закрепление и развитие достигнутого положения. Особенностью партизанской воны является ведение атакующих действий на небольшом сегменте (по территории, объему продаж) и постоянную готовность покинуть его при неблагоприятных конъюнктурных обстоятельствах.

Система инструментальных стратегий предусматривает применение продуктовых стратегий, проникновения, распределения, внутреннего и внешнего развития

Формирование продуктовых стратегий предусматривает акцентирование при освоении рынка на новых и текущих специфических товарах, ассортиментной группе, товарной марке.

Стратегия проникновения предусматривает инвестирование в существующие марки на имеющихся рынках. Это стратегия сосредоточивания на том, что приносит наибольший успех в процессе продаж с целью более полного освоения имеющегося рынка с прежним или новым товаром.

Проникновение может реализоваться через освоение новых сегментов и перепозиционирование. Молочные йогурты на исходном этапе основном учитывали запросы детей, но в последствии успешно продвигаются среди взрослых. Если потребности в товаре не насыщены, то для более глубокого проникновения производство более эффективным делает модернизация, организация комплексной переработки сырья, увеличение переработки сопутствующей продукции, совершенствование упаковки; привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы.

При стратегии распределения исходят из направленности усилий: на новые или существующие рынки с новыми или имеющимися товарами. С учетом этого складываются стратегии внутреннего и внешнего развития по матрице стратегий и рисков товарного портфеля (рис. 2.1).

Стратегия внутреннего развития включает:

- усовершенствование товара на прежнем и новом рынке, создавая прямой конкурента прежнему своему же образцу (йогурт производится с использованием новых бактериальных культур);

- модификация с поставкой на продажу для новых рынков (регионов), чтобы лучше отвечать местным вкусам (полиамидная оболочка колбасных изделий повышает срок их реализации);

- освоение с новым товаром нового сегмента (наряду с колбасными изделиями организация производства натуральных мясных полуфабрикатов);

- комбинирование товарного предложения для действующего и нового рынка, когда полное вытеснение прежнего товара, особенно на новом рынке, более рискованно, чем глубокое освоение давно известного товара. Правда, существует опасность, что дополнительные варианты товарного предложения продуктов могут восприниматься как упрощения и не ассоциируются с новым вариантом применения, что получило определение функциональный стопор.

Стратегия внешнего развития при выборе товарного рынка предусматривает диверсификацию и интеграцию действий.

Диверсификация предполагает расширение сферы деятельности (ассортимента)на базе дивергентного (новая деятельность) и конвергентного (схожая деятельность) приобретение.

Интеграция в стратегическом планировании предусматриваютсовершенствование ресурсных возможностей на базе горизонтальной (приобретение предприятий той сферы деятельности) и вертикальной (создание качественно новых мощностей) интеграции на предыдущем (регрессивный) и последующем (прогрессивный вариант) этапах деятельности предприятия по отношению к поставщикам или покупателям.

Прогрессивная интеграция позволяет повысить контроль над рынком при снижении стоимости товарных запасов, сглаживании продаж и улучшении обслуживания потребителей. Регрессивная интеграция на основе инвестиций в улучшение координации в цепи поставщик-производитель повышает качество материального обеспечения (например, мясокомбинат владеет хозяйствами для откорма и выращивания скота).

Исходным этапом разработки стратегических действий должно стать принятие концептуальных решений об изменении своих позиций на рынке. Реализуется конкурентная позиция по направлениям: концентрация на себе и конкурентах, ориентация на клиентов и рыночную перспективу. Концентрация на себе проявляется в ослаблении внимания не только к конкурентам, но и к клиентам. Концентрациясобственных возможностей на конкурентах включает постоянное сопоставление своих возможностей с конкурентами. Ориентация на клиентов предполагает максимальное удовлетворение их потребностей, причем в лучшей степени, чем конкуренты. Ориентация на рыночную перспективу предусматривает одновременное внимание к потребителям и конкурентам.

Избранные стратегии должны оцениваться по их приемлемости, целесообразности и жизнеспособности. Оценка приемлемости предполагает её возможность сделать позитивные шаги к продвижению цели, к достижению более высокого уровня, соответствовать миссии развития и инвестиционным ресурсам предприятия, а учет риска реализации проекта.

Требование целесообразности включает прогнозирование эффективности реализации стратегии с позиции прибыли. Жизнеспособность предусматривает оценку вероятность ситуаций копирования стратегии конкурентами, а также возможных проблем и вариантов их преодоления.

Планирование стратегии предприятия

При планировании стратегических решений необходимо предусмотреть меры, которые обеспечат максимальное использование сильных сторон и благоприятных возможностей рынка для деятельности предприятия. Одновременно важно своевременно нейтрализовать возможные потери от недостаточной эффективности работы предприятия в отдельных сегментах, а также угрозы влияния внешних факторов.

К угрозам со стороны внешних факторов относятся действия и законодательные акты федеральных и местных органов власти, усиление позиций фактических и появление новых игроков на рынке, уход потребителей к конкурентам, предпочтения заменителей, повышение цен на ресурсы. Идеалом стратегического видения является конкуренция в растущей сфере деятельности, в основе которой лежат преимущества, неподдающиеся нейтрализации соперниками.

Стратегическое планирование состоит в определении долгосрочных направлений деятельности предприятия в целом с последующей деталировкой планов мо мере их реализации и приближения конкретного периода. Стратегический план разрабатывается не детально, а укрупнено, включает ряд этапов: от определения предпринимателем своей миссии до контроля эффективности реализации намеченных действий (рис. 2.2). На исходном этапе планирования решающую роль играет правильный выбор миссии, ориентиров долговременного развития, совершенствования товарного предложения и распределения ресурсов предприятия.

Миссия представляет форму широкого заявления концепции развития предпринимателей. Это форма реализации намерений, которым предприниматели присягают неотступно следовать в достижении конечной цели в рамках определенного отрезка времени.

Компания Ford заявляет о себе как ведущей постоянные усовершенствования и удовлетворяющей потребностей покупателей, чтобы обеспечить процветание бизнеса и справедливый доход акционерам, владельцам компании. Компания British Airways заявляет, что стремится к объединению людей всего мира, обеспечению им доступа друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, всегда и везде и будет авиакомпанией, любимой всеми пассажирами мира.

Миссия производителей продуктов питания может акцентировать внимание на полноценности, диетичности, экологичности и многом другом, которое гарантирует потребителям здоровый и жизнерадостный образ жизни, быть в ногу с современными инновационными технологиями в области производства и потребления ценнейших для организма человека продуктов.

В заявлениях может утверждаться развитие долгосрочных связей с партнерами, создания благоприятных условий обслуживания, где все подчинено интересам клиента, гарантии выгодных для всех отличительных характеристик, присущих только предлагаемым продуктам. Содержание заявлений миссии может периодически обновляться с учетом изменений рыночной ситуации и принятых ранее мер.

На основе миссии определяются стратегическое видение деятельности. Это может быть стремление занять ведущее место среди компаний в сфере производства продуктов питания; изменить структуру деятельности с тем, чтобы 80 % доходов было получено от продуктов изготавливаемых с использованием инновационных технологий и услуг.

На следующем этапе оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны, происходит логическое осмысление прогнозируемых изменений, которое в итоге создает базу.

Затем формулируется набор стратегических целей по расширению сфер деятельности, с позиции их практического достижения в области продаж, прибыли, финансового и кадрового обеспечения, инновационного развития. Устанавливается приоритетность решаемых задач по привлечению потребителей, требованиям к методам распределения и продвижения.

Далее важно определиться с конкретными задачами, которые надо решать решить за 2-3 года в целях реализации намеченных целей. Это дальнейшее совершенствование товара и повышение его качества, системы сбыта, привлечения дополнительных ресурсов. Планируются необходимые инвестиции, устанавливается, что сохранить на достигнутом уровне и как избавиться от неперспективных направлений.

С учетом характера намеченных задач формулируются основополагающие для стратегии действия по формированию конкурентоспособности предприятия и его товара с определением ответственных, срока и характера исполнения. Характеристики конкурентоспособности должны быть увязаны с потребностями, с представлением сути товара, отличны от предлагаемых конкурентами (как живые бактерии йогурта Danon), и содержать для мотивации аудитории явный устойчивый интерес.

Необходимо определиться со структурой производства и продаж, какая часть продукции предназначена для внутреннего рынка и, что – на вывоз в иные регионы. Устанавливается варианты совершенствования товара, расширения сфер деятельности предприятия.

Определяются варианты ресурсного обеспечения, что необходимо сохранить и модернизировать. Разрабатываются меры в отношении их использования ресурсов. Определяются потенциальные преимущества, которые может предложить предприятие: технологические, коммерческие, управленческие, территориальные, материально-технические. Выявляются недостатки, которые негативно скажутся на деятельности предприятие и разрабатываются меры, обеспечивающие их преодоление.

Следующий этап предполагает реализацию намеченных стратегическихдействий, материальное и финансовое обеспечение с учетом принятого перечня и сроков исполнения осуществляемых мер.

Реализация стратегическихдействий должна подкрепляться соответствующей системой мониторинга исполнениянамеченныхмероприятий, с рока их реализации. Контроль за реализацией маркетинговой стратегии ведется из анализа соответствия достигнутых показателей целевым задачам. В случае расхождений между достигнутыми результатами и заданным уровнем применяются корректирующие действия. На предприятиях может использоваться групповой, входной и выходной контроль, экономического стимулирования, производства, маркетинга.

Анализируется ход продаж по поступающим счетам от потребителей, в целом по предприятию, отдельным потребителям и укрупненным группам товаров. Важно выявить изменения в составе сильных и слабых сторон и своевременно вносить изменения в стратегию производственно-технической, коммерческой и социально-экономической деятельности предприятия. Полученные показатели дополняются оценкой вклада в конечные результаты – прибыль и изменение доли рынка.

Оценка колебаний прибыли и продаж позволяет выявить проблемы, связанные с емкостью рынка, рыночной долей, ценами и затратами. Анализ отклонений помогает определить влияние соотношений уровня затрат на прибыль и проводить последующие корректировки первоначально установленных целей для учета влияния непредсказуемых событий (например, резкое повышение закупочных цен, появление новых конкурентов).

В итоге определяется целесообразность продолжения реализации намеченных мер, расходования средств по основным направлениям стратегической деятельности предприятия и своевременно принять корректирующие меры.