Перелік питань

до тестового модульного контролю (теми 1-8)

1. Персонал організації – це:

- назви категорій персоналу

- сезонні та тимчасові працівники, що зайняті повний або неповний робочий день, тиждень

- особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, працюючих акціонерів і власників

- кількість різних професій в організації, посад, рівнів кваліфікації

2. Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють:

- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації

- спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами

- систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, що визначають напрями, методи й форми роботи з персоналом

- використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом

3. Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу із загальною стратегією організації та кадровою роботою полягає у тому, що:

- стратегія управління організацією базується на стратегії менеджменту персоналу

- стратегія управління персоналом є елементом загальної стратегії розвитку організації

4. За рівнем усвідомлення правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію політика менеджменту персоналу може бути:

- превентивною

- пасивною

- відкритою

- закритою

- активною

- реактивною

5. За орієнтацією на власний або зовнішній персонал політика менеджменту персоналу може бути:

- пасивною

- відкритою

- активною

- закритою

- реактивною

- превентивною

6. Пасивна політика персоналу проявляється тоді, коли керівництво організації:

- не має прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу

- здійснює заходи щодо локалізації кризи

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- працює в режимі екстреного реагування

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- виявляє причини виникнення кадрових проблем

7. Реактивна політика менеджменту персоналу використовується, коли керівництво організації:

- виявляє причини виникнення кадрових проблем

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом

- здійснює заходи щодо локалізації кризи

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- діагностує поточні кадрові ситуації та використовує заходи екстреної допомоги

8. Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації:

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- кадрові служби прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, але не має впливу на неї

9. Активна політика менеджменту персоналу використовується, коли керівництво організації:

- має не тільки кадровий прогноз, а й засоби впливу на ситуацію

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- здатне розробляти антикризові кадрові програми

- використовує нераціональну (авантюристичну) політику менеджменту персоналу

- використовує раціональну (усвідомлену) політику менеджменту персоналу

10. Відкрита політика менеджменту персоналу застосовується, коли керівництво організації:

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- веде агресивну політику завоювання ринку

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- орієнтується на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції

11. Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організації, коли керівництво:

- кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

- орієнтоване на створення певної корпоративної атмосфери

- не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

- орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня

12. До зовнішніх факторів політики менеджменту персоналу відносять:

- вимоги національного трудового законодавства

- умови праці

- фінансові можливості організації

- взаємовідносини з профспілками

- територіальне розміщення організації

- стан економічної кон’юнктури

- модель системи менеджменту персоналу

- ситуацію та перспективи розвитку ринку праці

- попит на робочу силу з боку конкурентів

13. До внутрішніх факторів політики менеджменту персоналу відносять:

- ієрархічну структуру організації

- територіальне розміщення організації

- попит на робочу силу з боку конкурентів

- технології, що використовуються

- вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації

- стиль керівництва

- умови праці

- кількісні та якісні характеристики трудового колективу

- модель системи менеджменту персоналу

- фінансові можливості організації

- виробничу й управлінську культуру (цінності, норми, поведінку)

14. До групи генеральних стратегій функціонування (вони пов’язані з поведінкою організації на ринку) належать такі різновиди стратегій організацій:

- стратегія фокусування

- стратегія скорочення

- стратегія лідерства в низьких витратах

- стратегія зростання

- стратегія диференціації

15. До групи генеральних стратегій розвитку належать такі різновиди стратегій організацій:

- стратегія зростання;

- стратегія зростання

- стратегія диференціації

- стратегія помірного зростання

- стратегія фокусування

- стратегія скорочення

- комбінована (селективна) стратегія

16. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії лідерства в низьких витратах, орієнтується на:

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

17. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії диференціації, орієнтується на:

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

18. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії фокусування, орієнтується на:

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

19. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії зростання, орієнтується на:

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

20. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії помірного зростання, орієнтується на:

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

21. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії скорочення, орієнтується на:

- стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

- масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

- персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

- залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

- залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

22. До основних напрямів філософії та практики бюрократичної моделі менеджменту персоналу належать:

- змога працівників самим формувати свою посаду, не зважаючи на інструкції

- жорсткі посадові інструкції

- формулювання головної мети для працівника – вирішити проблему, дати результат

- підлеглим видаються вичерпні завдання

- головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник

- стимулювання ініціативи, творчого підходу до справи

- видання підлеглому завдання, а як він його виконуватиме – його справа

- жорстка ієрархічність

23. До основних напрямів філософії та практики патерналістської моделі менеджменту персоналу належать:

- жорстка ієрархічність

- жорсткі посадові інструкції

- змога працівників самим формувати свою посаду, не зважаючи на інструкції

- формулювання головної мети для працівника – вирішити проблему, дати результат

- головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник

- стимулювання ініціативи, творчого підходу до справи

- підлеглим видаються вичерпні завдання

- видання підлеглому завдання, а як він його виконуватиме – його справа

24. До ресурсного забезпечення менеджменту персоналу належить:

- обчислювальні машини

- нормативно-правова база

- організаційна база

- науково-методичне забезпечення

- засоби оброблення документів

- інформаційна база

- кадрове забезпечення

- матеріально-технічне забезпечення

- фінансове забезпечення

25. До основних причин виникнення трудових конфліктів у організації належать:

- обмеженість ресурсів, які належить поділити між підрозділами

- інтегрованість у вирішенні проблем

- взаємозалежність завдань

- взаємоузгодження дій

- відмінності в цілях підлеглих або підрозділів

- відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, досвіді

- незадовільні комунікації

- різка зміна подій і ситуації

26. Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій:

- розквіту

- запобігання

- зародження

- розгортання

- мінімізації

- затухання

27. Існує п’ять стилів (за Томасом - Кілменом) розв’язання міжособистісних конфліктів:

- ухилення

- попередження

- компромісу

- пристосування

- координації

- інтеграції

- конкуренції

- співробітництва

28. Стиль конкуренції щодо розв’язання міжособистісних конфліктів полягає у тому, що:

- обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

- кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

- одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

- одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

- одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

29. Стиль ухилення щодо розв’язання міжособистісних конфліктів використовується тоді, коли:

- одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

- обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

- одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

- кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

- одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

30. Стиль пристосування щодо розв’язання міжособистісних конфліктів означає, що:

- кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

- одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

- одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

- обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

- одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

31. Стиль компромісу щодо розв’язання міжособистісних конфліктів передбачає, що:

- обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

- кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

- одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

- одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

- одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

32. Стиль співробітництва щодо розв’язання міжособистісних конфліктів полягає у тому, що:

- кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

- одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

- обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

- одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

- одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

33. Діяльність з кадрового діловодства передбачає:

- розроблення та ведення штатно-посадової книги

- ведення книги наказів з особового складу

- участь у розробці організаційної структури підприємства

- створення та ведення особових справ працівників

- обладнання робочих місць

- ведення та зберігання трудових книжок

- розроблення та ведення алфавітної книги

34. Визначення потреби організації в працівниках потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці й управління, а саме:

- оргструктури управління, оргструктури загальної та підрозділів

- загального фонду заробітної плати працівників

- штатного розпису

- особистісних якостей керівника

- посадових інструкцій усіх категорій працівників

35. Чисельність відрядників й почасовиків розраховується:

- за допомогою формули Розенкранца

- за допомогою методу за нормами обслуговування

- на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

36. Чисельність адміністративно-управлінського персоналу розраховують:

- за допомогою методу за нормами обслуговування

- на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

- за допомогою формули Розенкранца

37. Чисельність працівників як фізичної, так і розумової праці розраховують:

- за допомогою формули Розенкранца

- за допомогою методу за нормами обслуговування

- на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

38. До складових процесу розвитку персоналу організації відносяться:

- планування трудової кар’єри

- перепідготовка та підвищення кваліфікації

- первинна освіта

- первинна професійна підготовка

- самоосвіта

- формування резерву

- виробнича адаптація персоналу

- курси суміжних професій

- оцінювання й атестація персоналу

- професійно-кваліфікаційне просування

- службово-професійне просування керівників

39. Внутрішньоорганізаційна трудова кар’єра може бути:

- ступеневого типу

- горизонтального типу

- вертикального типу

- різнорівневого типу

- центрострімкого типу

40. Горизонтальний тип кар’єри передбачає просування працівника

- через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

- у кваліфікаційному плані, як професіонала

- в інші категорії персоналу, на керівні посади

41. Вертикальний тип кар’єри передбачає просування працівника

- у кваліфікаційному плані, як професіонала

- через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

- в інші категорії персоналу, на керівні посади

42. Центрострімкий тип кар’єри передбачає просування працівника

- через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

- у кваліфікаційному плані, як професіонала

- в інші категорії персоналу, на керівні посади

43. До позитивних наслідків руху персоналу у організації належать:

- омолодження складу працівників

- великі втрати робочого часу

- недовиробництво продукції

- стимулювання інновацій

44. До негативних наслідків плинності персоналу у організації належать:

- погіршання соціально-психологічного клімату

- підвищення внутрішньої активності

- можливість залучення працівників з новими поглядами

- прямі втрати виробництва

- порушення комунікацій

45. До основних процесів руху персоналу відносять:

- пониження посади

- уведення у посаду

- стосунки з профспілками

- охорону праці та техніку безпеки

- звільнення

- професійні переміщення

- режим праці та відпочинку

- підвищення по службі

- адаптацію

46. До внутрішніх джерел залучення персоналу у організацію відносять:

- найом нових працівників

- додаткову роботу

- лізинг персоналу

- перерозподіл завдань

- переміщення працівників

47. До зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію відносять:

- перерозподіл завдань

- найом нових працівників

- переміщення працівників

- додаткову роботу

- лізинг персоналу

48. Позитивними наслідками використання зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

- більш широкі можливості вибору

- довгостроковий період адаптації

- поява нових імпульсів для розвитку організації

- погане знання організації

- нова людина, як правило, швидко добивається визнання

- прийом на роботу покриває абсолютну потребу у кадрах

49. Негативними наслідками використання зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

- прийом на роботу покриває абсолютну потребу у кадрах

- довгостроковий період адаптації

- поява нових імпульсів для розвитку організації

- погане знання організації

- нова людина, як правило, швидко добивається визнання

- високі витрати на залучення кадрів

- блокування можливостей службового зростання

- погіршується соціально-психологічний клімат

- більш широкі можливості вибору

50. Позитивними наслідками використання внутрішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

- низькі витрати на залучення кадрів

- поява шансів для службового зростання

- обмежені можливості вибору кадрів

- претендент на посаду знає організацію

- виникає напруга або суперництво у колективі

- підвищення мотивації

- швидке заповнення вакансії

- кількісно переміщення на нову посаду не задовольняє потребу у кадрах.