Анализ проблемного поля

Участниками были написаны по 3-5 проблем, с которыми они встречаются в своем Банке. Это факторы, которые не устраивают участников, или трудности, которые мешают им лучше, эффективнее работать, или процедуры и функции, на которых Банк "теряет деньги", любые проблемы, имеющие разнообразные причины - от макросоциальных до внутриличностных. В ходе специально организованной групповой дискуссии участники самостоятельно, без влияния консультанта, классифицировали собранный массив проблем на те, что вызваны организационными, управленческими причинами; функциональными банковскими и на те, что связаны, по мнению участников, с "человеческим фактором".

Результатом такого рода работы стала непротиворечивая картина общего проблемного поля Банка.

К "организационным факторам" участники, например, отнесли такие проблемы, как "недостаток соотнесения оценки и результата труда", "ограничение самостоятельности", "недостаточное взаимодействие", "ответственность", "непонимание единой цели". К "функциональным" факторам: "недостаток фондов, средств на развитие", "недостаточность программного обеспечения". К "человеческому фактору" члены группы руководителей Банка отнесли "неодинаковую требовательность руководства", "высокую загрузку", "боязнь выдвижения новых идей", "недостаток знаний", "недостаточное взаимодействие" и прочее.

Обычно там, где количество проблемных формулировок, отнесенных группами к категории организационных трудностей, функциональных трудностей и к категории "человеческий фактор", примерно одинаково, имеется больше возможностей прийти к позитивным результатам.

В тех банках, где проблемные формулировки типа организационных и функциональных трудностей значительно отличались по количеству от проблемных формулировок типа "человеческий фактор", причем в любую сторону, консультационный процесс был менее успешным. Если руководители банков связывали свои трудности в большей степени с организационными причинами либо с функциональными, либо только с проблемами персонала, прогноз на дальнейшее консультирование и, конечно, на организационное развитие, скорее всего, неблагоприятен. Если же субъективное представление банковских клиентских групп о причинах своих проблем связывается ими с "человеческими", "организационными" и "функциональными" трудностями примерно одинаково, тогда возможно продуктивное развитие консультативного процесса.

В данном Банке ТУБ налицо преобладание организационных трудностей и трудностей "человеческого фактора".

Далее была проведена конкретизация, инвентаризация и систематизация факторов "проблемного множества", от которых зависит деятельность самой банковской организации. Для этого из общего проблемного поля были выделены "проблемы-источники" и "проблемные тупики"*(203).

Проблемы-источники - это те узлы, которые сами преимущественно влияют на существования и образование других проблемных узлов. Проблемные тупики - это узлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходящие стрелки). (Смотри проблемное поле.)

Практика показывает, что очень часто все управленческие усилия тратятся на работу с "проблемами-тупиками" (например, "недостаточное взаимодействие") вместо того, чтобы заниматься "проблемами-источниками" (проблемы "неодинаковая требовательность руководства" или "непонимание единой цели").

Абсолютными проблемными тупиками являются узлы проблем, в которые лишь сходятся линии влияния (стрелки), но ни одна из них не является исходящей (например, "высокая загрузка"). Такие проблемные тупики есть псевдопроблемы, поскольку с точки зрения самих участников консультативного процесса эти узлы проблем ни на что не влияют. Выявление проблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавить руководство Банка от непродуктивной работы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаруженные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы выяснить причины их появления.

Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоционально и мотивационно вовлекающим каждого участника в работу группы становится ранжирование проблемных узлов по их "весу". Наиболее "тяжелыми" проблемными узлами являются те, где сгруппировано наибольшее количество проблем, написанных участниками процедуры. Часто "проблемы-источники" и самые "тяжелые" узлы проблем не совпадают.

В Банке ТУБ наиболее "тяжелыми" проблемами оказались:

недостаточное взаимодействие (14);

недостаток фондов и средств на развитие (6);

недостаточность программного обеспечения (6);

ограниченная самостоятельность (6);

непонимание единой цели (5);

боязнь выдвижения новых идей (3);

высокая загрузка работников (2).

Выявление такого несовпадения также помогает руководству Банка понять, где находится реальная причина их затруднений.

Для непосредственного устранения источников проблем использовалась процедура проектирования. Проблемы и трудности, составившие отдельный проблемный узел, переформулировались в виде конкретных задач, решение которых может привести к развязке данного проблемного узла. Собранные вместе такие задачи представляют собой готовый план-проект работы всего Банка или его подразделений (отделов). Подобного рода проекты были сделаны участниками I и II этапов технологии организационного развития Банка.