Метод позиционирования

Методы позиционирования ищут связь между товаром и потребностями целевой аудитории. Важно, чтобы все маркетинговые коммуникации, базируясь на позиционировании, находились в одном ключе (концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК)) и имели единое общее утверждение; единый смысл; единое содержание.

Существуют следующие методы позиционирования:

1) Метод "УТП". Необходимо перебрать все свойства товара до тех пор, пока не найдется что-то уникальное, что можно об этом товаре сказать. Если в реальности ничего нет, необходимо найти особенность товара, оставшуюся незамеченной, и сделать ее своей.

2) SWOT-анализ. Сильные стороны - слабые стороны, возможности - угрозы.

3) Метод соответствия. Выписываются конкуренты и находятся отличия нашего товара от конкурентных товаров.

4) Метод "реестра". Анализируются рекламные послания конкурентов: спонтанные ассоциации (например, нежность, доброта, чувственность); атрибуты (например, низкокалорийный йогурт); преимущества / выгоды (например, излечивает перхоть); территория (например, страна Marlboro); имидж-герой (например, "Финт" - для тех, кто вправду крут).

5) Метод построения карт. Визуально показывает, что важно для ЦА в терминах атрибутов товара или услуги. Наиболее эффективно на базе количественных исследований.

6) Метод эмоциональной взаимосвязи. Делает особое ударение на чувствах и ощущениях ЦА:

• место и значение товара в их жизни;

• их отношение к товару;

• их отношение к компании;

• о самих себе и о других.

После того, как принято решение о том, как рекламируемый товар должен выглядеть в глазах потребителей, и будет позиционироваться на рекламном рынке, разработка рекламной кампании переходит на следующую стадию - разработку креативной стратегии.

28. Анализ стратегического потенциала предприятия и стратегических ресурсов.

Анализ внутренней среды предприятия (микросреды) направлен на оценку стратегического потенциала предприятия и отдельных его функциональных подсистем. Потенциал предприятия представляет собой систему взаимосвязанных элементов, выполняющих определенные функции в процессе обеспечения производства продукции и достижения других целей предприятия. Для оценки имеющегося потенциала предприятия используются три основных подхода.

1. Ресурсный подход направлен на изучение и выявление потенциальных возможностей предприятия с позиций имеющихся ресурсов.

2. Структурный (функциональный) подход направлен на определение рациональной структуры производственного потенциала предприятия и оценивает его уровень исходя из прогрессивных нормативных соотношений, заданных наиболее совершенными технологиями организации отдельных подсистем предприятия и производства в целом.

3. Проблемно–ориентированный (целевой) подход к оценке возможностей предприятия направлен на оценку имеющегося потенциала с позиции обеспечения достижения поставленных целей и определяет его величину как уровень соответствия отдельных его составляющих необходимым параметрам.

Наиболее часто оценку своих ресурсов организация производит по функциям, процессам и результатам. С целью упрощения в обследование внутренней среды предприятия различными авторами рекомендуется включать шесть основных функциональных подсистем: маркетинг, производство, кадры, НИОКР, финансы, управление, а также организационную культуру предприятия. Состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от различных факторов.

Потенциал, обеспечивающий достижение целей организаций в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. При этом следует разграничивать понятие “потенциала предприятия”, которое характеризует совокупность всех его ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, и понятие “стратегического потенциала предприятия”, то есть тех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стратегии развития. Результатом стратегического управления является также такая система управления, которая способна своевременно оценить внешние изменения, а также выработать и реализовать ответные стратегические действия.

С точки зрения создания условий для осуществления процесса стратегического управления и достижения поставленных целей система управления имеет особое значение, так как должна обеспечивать, во–первых, разработку стратегического плана развития; во–вторых, формирование потенциала объекта управления; в–третьих, наращивание потенциала управляющей системы, с тем, чтобы реализовать принятые стратегические решения.

Под потенциалом системы управления предприятием понимается возможность, способность субъекта управления осуществлять управленческие процессы в запланированные сроки, качественно и эффективно. Потенциал управления обеспечивает реагирование системы управления на действие факторов внешней и внутренней среды.

Таким образом, под стратегическим потенциалом предприятия следует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и управленческих ресурсов, достаточный уровень развития которых обеспечивает достижение перспективных целей предприятия.

Особое значение для достижения поставленных целей имеет организационная культура (климат) предприятия. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами трудового коллектива ценностей, принятой ими философии, идеологии управления, верований, норм поведения. Носителями ее являются люди, и формируется она в значительной мере под влиянием отношений в процессе управления и, в частности, высшего руководства.

Уровень организационной культуры играет большую роль в мобилизации всех ресурсов предприятия на достижение его целей, но может быть и серьезным препятствием, особенно, если достижение целей сопряжено с кардинальными изменениями. Организационная культура на предприятии, нацеленном на развитие, должна культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявление творческого подхода к решению текущих и перспективных задач.

29.Модель "Мак-Кинси 7С" не "предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влия­ние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Значение модели "Мак-Кинси 7С" 1. Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выра­женных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации". 2. Модель определяет последовательность внутренних дей­ствий организации после принятия определенной стратегии: а) планирование двух основных внутренних факторов орга­низации, необходимых навыков и культуры, соответст­вующих выбранной стратегии; б) установление вторичных от навыков и культуры элементов: • структуры: организационные схемы, линии суборди­нации, описание работ; • системы: потоки работ в организации, процедура вы­полнения, учет и контроль; • сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы; • стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации. Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает плани­рование не только как процесс создания формальных схем и сово­купности количественных показателей. Процесс планирования по­нимается здесь как установление связи и согласия между сотрудни­ками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктив­ное общение.

30.Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

31.Диаграмма Р.Омаэ

да нет

Учет качества стратегии

нет да

	Постоянные затраты велики

Изменение постоянных затрат

да

Нерентабельные закупки

нет да

нет

Рис. 3.5. Диаграмма Омаэ

Методы, используемые при диагностике, аналогичны методам, которые применяют в своей повседневной работе руководители предприятия: беседы с людьми, изучение документов, участие в совещаниях, изучение статистических материалов, наблюдения и сравнения. Наиболее часто используют такие методы: интервью, анкетирование, анализ документации, наблюдения (рис. 3.6).