Вопрос. Модель К.Боумэна

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна. Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию 17 процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура. Прежде всего при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи. В основе предлагаемого нами контура стратегического планирования лежат следующие постулаты. 1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. 2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. 3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: • определение миссии предприятия (фирмы); • формулирование целей и задач функционирования предприятия; • анализ и оценку внешней среды; • анализ и оценку внутренней структуры предприятия; • разработку и анализ стратегических альтернатив; • выбор стратегии. Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования. 1. Определение миссии предприятия Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается. Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах: Ø история предприятия; Ø области деятельности; Ø приоритетные цели и ограничения; Ø основные стратегические притязания. 2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. К целям предъявляются следующие требования: Ø функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев; Ø избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими; Ø множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия; Ø достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей; Ø гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации; Ø измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации; Ø совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным; Ø приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом; Ø конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать. Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный; 1. Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. 2. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни. С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: Ø выявление и анализ тенденций во внешней среде; Ø установление конечных целей фирмы; Ø построение иерархии целей; Ø установление индивидуальных (локальных) целей. 3. Анализ и оценка внешней среды Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения). Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: • состояние экономики, • правовое регулирование, • политические процессы, природная среда и ресурсы, • социальная и культурная составляющие общества, • научно-технологический уровень, • инфраструктура и т.п. Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения: • поставщики ресурсов и потребители его продукции, • посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.); • конкурирующие предприятия, • средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия. 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: • исследования и разработки, • производство, • маркетинг, • ресурсы, • продвижение товара. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как: • метод SWOT-анализа, • матрица Томпсона и Стикланда, • матрица Бостонской консультативной группы и т.п. Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды. 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: 1. какие виды деятельности прекратить, 2. какие продолжить, 3. в какой бизнес перейти? В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии: • достижение лидерства в области минимизации издержек производства; • специализация в производстве определенного вида продукции (услуг); • фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте. 6. Выбор стратегии Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.