Организациях

Повторим, что превентивное управление организационными конфликтами предполагает предупреждение конфликтного взаимо­действия в административной организации. В данном вопросе мож­но выделить несколько основных «шагов», которые, на наш взгляд. должны находиться под контролем кадровых служб административ­ных организаций.

Первый шаг. Разработка, утверждение и осуществление политики административной организации по управлению персоналом, исходя из принципа признания приоритета прав и свобод человека и граж­данина.

В рамках данной политики (в значении policy) должен быть разра­ботан и утвержден административный регламент административной организации, содержащий запреты:

• на дискриминацию и фаворитизм, блокирующие осушествле ние права граждан на замещение должности государственного слу­жащего и права на продвижение по службе из-за личных симпатий и расположенности к какому-то определенному индивидууму;

• на искусственное создание непосредственным руководителем государственного служащего препятствий для выполнения этим гражданином своих должностных обязанностей;

• на использование непосредственным руководителем государст­венного служащего официальной власти в целях создания препятст-

вия осуществлению права гражданина участвовать в конкурсе на за­мещение вакантной должности в этом или другом структурном под­разделении административной организации;

• на оказывание влияния на государственного служащего, чтобы тот отказался от участия в конкурсе на замещение вакантной должно­сти для улучшения или ухудшения шансов любого другого кандидата;

• на осуществление или попытку осуществления произвести ка­дровые действия в качестве наказания для тех государственных слу­жащих, которые в силу их характера и профессионализма сочли неправомерными действия (бездействия) должностных лиц или пред­ставили представителю нанимателя предложения по улучшению де­ятельности административной организации, с которым не согласны вышестоящие должностные лица;

• на осуществление или попытку осуществления действий, кото­рые квалифицируются в качестве посягательства на честь и достоин­ство гражданина или на его профессиональную репутацию;

• на нецивилизованное, хамское поведение вышестоящих долж­ностных лиц по отношению к подчиненным и нижестоящим долж­ностным лицам;

• на умышленные действия и подстрекательство к таким действи­ям, которые могут оскорбить, унизить человеческое достоинство подчиненного, а также нанести ему моральную или психологичес­кую травму;

• на содействие конкурентной борьбе в карьерном продвижении по службе посредством применения различных форм моббинга.

Перечисленные запреты, содержащиеся в административном рег­ламенте административной организации, должны быть доведены до сведения всех должностных лиц категории «руководители». С ними должно быть ознакомлено каждое новое должностное лицо указан­ной категории при заключении служебного контракта.

Естественно, что контроль за поведением должностных лиц кате­гории «руководители» и рассмотрение случаев отклоняющегося по­ведения этих лиц должны быть составной часть функций кадровой службы административной организации.

Второй шаг. Формирование и создание внутри административной организации системы коллективов, каждый из которых представлял бы собой некую команду.

Стабильность и эффективность деятельности структурных под­разделений административной организации, естественно зависит от подбора и расстановки кадров. Поэтому в идеальном варианте этот процесс должен осуществлять и контролировать руководитель струк-

225,

турного подразделения. Вмешательство и влияние на этот процесс со стороны кадровой службы и руководителей высшего звена управле­ния должно быть минимальным или исключено вообще.

Третий шаг. Создание внутри административной организации (ее структурных подразделений) климата сотрудничества, основанного на доверии, проявлении заботы и порядочности.

В данном контексте под сотрудничеством понимается такое орга­низационное обеспечение межгрупповой трудовой деятельности го­сударственных служащих, которое вызвано следующим множеством факторов:

• требованием административной функциональности;

• инновациями в сфере государственного управления;

• развитием политики и политических процессов в той области, в которой функционирует административная организация;

• требованием сокращения материальных расходов в условиях стабильности или роста функциональных задач, стоящих перед ад­министративной организацией.

Естественно, что сотрудничество противопоставляется конкурен ции и борьбе. В условиях конкуренции и борьбы конфликтный по­тенциал внутри административной организации увеличивается.

Термины «проявление заботы» и «порядочность» относятся к сти­лю поведения должностных лиц категории «руководители» по отно­шению к подчиненным. Каждый из этих терминов является импера­тивом доверия.

Порядочность — это следование этическим нормам или набору общепризнанных ценностей. Проявление порядочности означает согласованность декларированных ценностей и реальных ценностей, приверженцами которых являются как административная организа­ция, так и каждое должностное лицо.

Каждый индивидуум доверяет тем, кто честен не на словах и по­следователен в поступках, а также тем, кто понимает потребности других и проявляет о них заботу. Он доверяет, потому что заботящий­ся о других будет действовать соответственно или, по крайней мере, не противореча ожиданиям данного индивидуума. При этом данные ожидания связаны с поддержанием благополучия личности в широ­ком смысле этого термина.

Забота и доверие, как ее следствие, основываются на некоторых важных правилах:

• Пропагандировать принцип «государственная служба, государст­венное видение и решение проблемы» и действовать в соответствии с ним. Прививать и развивать в административной организации чув-

ство ответственности и единства, которые уравновешивают интере­сы личностей и реальных групп.

• Проявлять уверенность в способностях персонала администра­тивной организации и стимулировать эту способность. Верить в то, что каждый сотрудник организации обладает необходимым потенци­алом (личностным и искусственно созданным, например, за счет ус­ловий мотивации и социальной зашиты государственных служащих) для обеспечения эффективной деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений. Заботиться об удовлетворе­нии потребностей сотрудников (материальных и моральных) и дей­ствовать порядочно по отношению к каждому индивидууму, подчер­кивая его значимость.

• Развивать сотрудничество и социальный диалог между различны­ми реальными группами. Моделировать формальные и неформальные ситуации для обмена информацией, раскрывающей, с одной сторо­ны, функциональные задачи административной организации на раз­ных этапах ее деятельности. А с другой — интересы и потребности го­сударственных служащих, относящихся к категории «подчиненные». Использовать институты взаимных консультаций, переговоров и об­жалования действий (бездействий) должностных лиц категории «ру­ководители».

• Признавать личный вклад отдельных индивидуумов в результаты общей деятельности. Создавать организационные «прозрачные» про­цедуры для признания и вознаграждения вклада отдельных личнос­тей в результат общей деятельности структурного подразделения или административной организации.

Зачастую доверие в отношениях между индивидуумом и админи­стративной организацией отражается в высказывании: «Он служит не ради личных интересов, а во имя государственных интересов и по­вышения престижа административной организации».

Императив доверия предполагает, что те, кому оказано доверие — физическое или юридическое лицо, были отзывчивы как в нормаль­ных, так конфликтных условиях взаимодействия. Например, в усло­виях конфликтного взаимодействия индивидуум рассчитывает на то, что лицо, которому доверяют, не будет умышленно стараться навре­дить этому индивидууму, а также не будет унижать его честь и досто­инство.

Императив доверия по кругу лиц распространяется не только на какого-то отдельного индивидуума, но и на реальную группу. Это особенно важно, когда речь идет об отношениях построенных по ти­пу «власть — подчинение». Более того, между доверием (его уровнем)

и эффективностью деятельности отдельного индивидуума или реаль­ной группы существует прямая связь.

Должностным липам из категории «руководители» подчиненные не будут доверять, если эти руководители добиваются эффекта и результативности трудовой деятельности реальной группы за счет применения недостаточно порядочных методов и слабой заботы о подчиненных. На практике руководители иной раз могут компен­сировать непоследовательность действий и добиться положительных результатов в управлении персоналом, если бывают последовательно порядочны по отношению ко всем подчиненным без какого-либо исключения.

В тех случаях, когда сотрудники замечают за руководителем «спи-хивание» на подчиненных сложных проблем, относящихся к функци­ональной компетенции руководителя, а так же принятие этим лицом недальновидных или непродуманных решений, эти сотрудники начи­нают испытывать недостаток доверия и к непосредственному руково­дителю, и к высшему руководству административной организации.

Четвертый шаг. Организация и проведение мониторинга стиля уп­равления персоналом на уровне структурных подразделений адми­нистративной организации.

Стиль управления персоналом на уровне структурных подразделе­ний административной организации — это собственный выбор спосо­бов, приемов и механизмов Целенаправленного воздействия должност­ного лица категории «руководители» на подчиненных с целью их ориентации на успешное выполнение своих функциональных обязан­ностей и на эффективность деятельности структурного подразделения.

В то же самое время стиль управления подчиненными есть форма осуществления власти по отношению к отдельному индивидууму или к реальной группе. Как известно, формальная власть определена ста­тусом (правами и обязанностями) властвующего лица, а реальная власть определена теми возможностями, которые властвующему ли­цу предоставлены системой (в данном случае административной ор­ганизацией).

Различают несколько основных стилей управления¹ кем и чем-либо:

• авторитарный стиль — единоличное руководство, почти ис ключающее участие подчиненных в принятии решений, связанных с функциональным регламентом деятельности реальной группы;

¹ В научной литературе выделяют директивный, демократический и либеральный стили. См., например: Атаманчук Г. В. Теория государственного управления. С. 433.

• патриархальный стиль — руководство, основанное на традици­онно выраженной ориентации подчиненных на подчинение лицу, осуществляющему управление их совместной деятельностью;

• кооперативный стиль — представляет собой взаимодействие ру­ководящего лица и подчиненных при допущении активного участия последних в принятии решений, связанных с функциональным рег­ламентом деятельности реальной группы;

• делегативный стиль — представляет собой взаимодействие ру­ководящего лица и подчиненных, при котором последним предо­ставляется функционально целесообразная доля свободы в принятии решений в рамках предварительно согласованных целей, а также предусматривается соразмерная ответственность за использование этой свободы.

Мониторинг стиля управления персоналом на уровне структур­ных подразделений административной организации необходим для определения и фиксирования произошло ли создание коллектива, которым руководит то или иное должностное лицо. Известно, что коллектив — это, с одной стороны, жестко формализованная струк­тура в какой-либо системе. С другой стороны — структура с подвиж­ной, развивающейся динамикой отношений между субъектами, адаптирующими к взаимодействию при совместной деятельности и находящимися в зависимости от социальных статусов и ролей, вли­яния власти и авторитета.

Коллектив выполняет социально-воспитательные функции. Во-первых, он обеспечивает сочетание интересов общества и индивиду­ума, административной организацией и индивидуума.

Во-вторых, коллектив самостоятельно может влиять как на управ­ляющего им руководителя, так и отдельных индивидуумов из числа подчиненных. В данном случае речь идет о влиянии на поведение, которое должно быть бесконфликтным и в то же время отвечать тре­бован ию функциональности, предъявляемому к каждой профессио­нальной группе административной организации.

Динамика создания коллектива должна находиться в поле зрения кадровой службы, поскольку обладает конфликтным потенциалом. Так, на практике иной раз в реальных группах происходит раскол, со­здаются коалиции, конкурирующие между собой и даже игнорирую­щие тот или иной авторитет.

Пятый шаг. Оказывание влияния на должностных лиц категории «руководители» с целью повышения их духовно-культурного уровня.

Социальная психология исходит из того, что общий портрет каж­дой личности может быть составлен из наложения один на другой

-снимков» духовно-культурного образа, социально-психологичесЯ го образа и индивидуально-психологического образа индивидууЦ^И

Нет необходимости раскрывать сущность всех образов личпося Достаточно обратить внимание на то, что собой представляет ,н\Л но-культурный уровень так называемой нормативной струмув личности.

Данный уровень характеризуется несколькими основными б:п

• нравственный идеал, ценностные установки и жизненные ори ентиры;

• нравственный закон, нравственная позиция как модель пове, i

• нравственные качества, включая достоинства и недостатки;

• нравственный облик, совпадающий или не совпадающий с дением, признанным обществом в качестве нравственного поведении

Давно известно, что управление подчиненными начинается с Ц равления собой и работой над совершенствованием своего «Я».

Без упраатения собой и работой над совершенствованием снося «Я» вряд ли можно достичь строгого следования букве действующем» I закона, начиная с конституционного закона. Без этого также сомни | тельно соблюдение служебной этики и сдерживание своих страстей, эмоций, желаний, т. е. поведение в рамках моральных норм.

Перечень «шагов», которые призваны минимизировать коп фликтный потенциал государственной службы, является открытым, Это означает, что специалисты, заинтересованные данной проблем.i тикой, могут самостоятельно дополнить данный перечень и пота таться на практике осуществить эти «шаги» в реальных условиях дея тельности той или иной административной организации.

Административные меры, к которым относится большая часть пе речисленных нами «шагов», будут бесплодными, если со сторонм должностных лиц категории «руководители» будут допускаться те или иные нарушения некоторых принципов управления подчиненными.

В данном контексте уместно представить табл. 3.5, в которой наря ду с принципами управления соседствуют правила их осуществлении

В приведенной таблице нами поименовано десять принципом управления, соблюдение которых влияет на снижение потенциала организационных конфликтов в административной организации. Уместно заметить, что один из основоположников «теории админис трации» Анри Файоль говорил следующее: «Число принципов управ ления не ограничено. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления, занимает свое место среди принципов, во всяком случае, на все то время, пока опыт утверждает его в этом высоком

Таблица 3.5

Припиши.! управления и правила их практического осуществления

Наименование принципа управления

фпнцип управленческо-№ ресурса

Правило осуществления принципа

Основной ресурс организации — человек, а это означает, что забота о нем, порядочность по отно­шению к нему являются каждод невной задачей

Принцип нормы

Принцип построения вза-ействия с объектом

(Принцип идентификации

Средством управления подчиненными являет­ся норма (норма права и этики) Сотрудничество не означает панибратства и от­сутствия требовательности

Принцип обратной связи

CyiCIDn«i^wv—____

Собственное поведение руководителя должно способствовать закреплению образа поведе­ния, благоприятствующего идентификации личности с организацией

Принцип делегирования Полномочий

Принцип восприятия лич­ности Принцип ответственнос-

|ти

ЛИМпиът ч. v._r....___

Умение выслушать точку зрения подчиненного

сравнимо с умением быть вежливым _________

Делегирование полномочий применимо, когда:

• ответственность за результат управления и решения проблемы остается за руководителем;

• оно основано на тщательном подборе испол­нителей с учетом характера поставленной зада­чи, а также соответствующей мотивации;

• линии коммуникаций между взаимодейству­ющими лицами обеспечивают свободный об-

ме!Ч1илтс|)ормацжи__________________________

Не стремитесь перевоспитывать человека а ишите проблему в собстве нном поведении Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять

Принцип справедливости

Принцип воздействия на объект

Ha 41U K)t\ U vwv>w»-.

Все подчиненные равны, а фаворитизм, пред­почтения и презрение к кому-либо являются основой для раскола коллектива Если мотивация и убеждение не воздействуют на объект управления, то задумайтесь о своем авторитете

звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изме­нение правил, вызванных к жизни этим положением»¹.

¹ Файоль Л. Общее и промышленное управление, М., 1923. С. 24.

Кроме нарушения принципов управления на возникновение им ганизационных конфликтов влияет личное поведение руководи ic /щ В этой связи следует обратить внимание на действия должности лиц категории «руководители», которое создает предпосылки для ш ганизационных конфликтов, провоцирует их возникновение:

I) неуважительно-пренебрежительное отношение к подчиненном} Как правило, это выражается в следующих случаях: при обращенииI к подчиненному на «ты» в присутствии других подчиненных и к им ентов; при принуждении подчиненного ожидать «аудиенции» для ofl. I

суждения и решения служебных вопросов и проблем; при дин.....

с подчиненным без отрыва от экрана (монитора) персонального ком пьютера или от документов; при обрывании диалога с подчинен из-за неожиданного появления в кабинете другого подчиненной! или клиента; при высказывании скорой отрицательной оценки прел ложения подчиненного, когда еще не изложены ни логика мыс ш, ни аргументы; намеренное или специальное искажение фамилии, имени и отчества подчиненного при выдаче задания в письменном форме; другие;

2) нетерпимость к инакомыслию при одновременном отсутствии собственного видения решения проблемы;

3) пренебрежительное отношение к собственным обязанностям при организации деятельности подчиненных;

4) злоупотребление властью и служебным положением;

5) несправедливость по отношению к подчиненным;

6) организация морального преследования подчиненных и (или) осуще ствление его собственными силами;

1) нарушение этических норм поведения, включая сексуальные дома гательства.

Нами предпринята попытка изложить перечень организационных мер, направленных на создание в административной организации условий для снижения внутриорганизаиионного конфликтного по­тенциала.

В то же время показано, что без соблюдения со стороны должно­стных лиц, занимающих руководящие должности, определенных принципов и правил управления персоналом указанный потенциал останется достаточным для возникновения организационных кон­фликтов. А поскольку организационные конфликты являются не­отъемлемой частью общественной жизни, то должностные лица, за­нимающие руководящие должности, сталкиваются с ними и должны ими управлять. Об этом речь пойдет ниже.