Принципиальные отличия изданий b2b от высокотиражных СМИ

Теперь посмотрим, чем отличаются издания b2b от обычных средств массовой информации безотносительно к их информационному наполнению, но с учетом двух параметров, а именно: 1) широты охвата аудитории и 2) способов формирования бюджета изданий. Сами собой выделятся несколько групп, которые для лучшего запоминания я предлагаю промаркировать символическими картинками. Такие аватары, как сейчас говорят, одновременно будут являться и характеристиками этих изданий.

Для чего это нужно сделать? Для того чтобы максимально точно позиционировать себя как издателя b2b во всем многообразии средств массовой информации, увидеть собственное место и не строить иллюзий относительно возможностей своего издания. Равно как ясно сознавать его преимущества, коих тоже немало. В дальнейшем это понимание убережет от нерационального расходования нервной энергии, сил и средств.

Подчеркиваю важность этого пункта, этого четкого позиционирования, потому что по собственному опыту, по опыту коллег могу сказать: успех работы в b2b во многом будет определяться психологическими причинами, вашей внутренней перенастройкой от обычной журналистики к журналистике, являющейся составной частью маркетинга. Это совершенно разные вещи, несмотря на то, что внешне и там, и там люди занимаются вроде бы одним и тем же делом: пишут статьи, организуют фотосессии, сдают материал в корректуру, верстают, и проч. Внутренняя природа журналистики иная, нежели журналистики-маркетинга. «…Смешивать два этих ремесла есть тьма искусников – я не из их числа» – вы помните, конечно, эти грибоедовские строки. Неспособность различать два вида одной работы, стремление обнять необъятное приводит к грубым и, к сожалению, очень распространенным ошибкам в стратегическом планировании журналов, является причиной провала многих издательских проектов.

Случаи такого рода мы с вами будем анализировать и вместе искать пути выхода.

Итак,издания b2b. Лучше всего их, пожалуй, символизирует мирно пашущий трактор. Напомню, что мы проводим анализ по двум параметрам – рассматриваем аудиторию изданий и способы формирования их бюджета.

Поле деятельности нашего «трактора» (то есть аудитория, тираж журнала) не слишком велико. Работа лишена какой бы то ни было героики и блеска, в то же время успеха в этом деле добивается только тот, кто трудится от зари до зари. При этом никому во всем мире не приходит в голову поинтересоваться, за счет чего наш «тракторист» живет, из чего складывается его бюджет, потому что и так ясно, что кормится крестьянин со своего поля и ни у кого ничего не просит. Разве только, чтобы поле ему разрешали пахать не зимой, как нередко предписывают чиновники, а еще и в другие времена года, да чтобы не слишком душили оброком.

Проще говоря, бюджет издания b2b на девять десятых составляют доходы от рекламы, при этом оно, издание, имеет весьма ограниченный тираж. Прошу обратить особое внимание на то, что сам информационный землепашец – это принципиально важно – отнюдь не стремится бездумно тираж увеличивать.

Вторая группа СМИ как количественно, так и по своему значению, является основной (за небольшим исключением это те самые 92% сегодняшних убыточных российских изданий). К ним относятся большие ежедневные газеты, ленты информационных агентств, многие популярные журналы и проч. Такого рода издания составляют то, что, собственно, и называется журналистикой в ее пока еще традиционном виде. А вы уже знаете, что ни на секунду нельзя забывать о серьезных отличиях b2b от традиционной журналистики.

На заставке, как вы видите, я поместил не трактор, а современный танк, мощное оружие. Значений у данной аллегории три.

Первое и главное: с точки зрения охвата аудитории можно сказать, что издания второй группы стремятся (в идеале) к завоеванию всего мира, это информационные агрессоры. Чем больше тираж, тем, считается, издание успешнее, лучше. Такие СМИ рассчитаны на массового читателя-зрителя-слушателя, что является важнейшей характеристикой и определяющим вектором всей их деятельности.

Напомню, что b2b в отношении собственной аудитории придерживаются совсем другой тактики, и не только не стремятся к бесконечному увеличению этого показателя, но сознательно его ограничивают.

Второе значение касается бюджета и здесь военная тематика снова будет уместной. Ведь известно, что война занятие недешевое. В топку больших тиражей летит все – доходы от подписки, от розницы, от рекламы и, тем не менее, денег, как правило, не хватает. Высокотиражные издания обычно требуют финансовой подпитки – спонсорской или бюджетной. Это является их ахиллесовой пятой, обнаруживающей жесткую регламентацию и подотчетность «независимости» таких СМИ.

В то же время, грамотно построенное издание b2b обладает финансовой, то есть куда более реальной независимостью, по крайней мере, обязано ее иметь при правильной постановке дела, такие издания кормят себя сами.

Наконец, третье: война – занятие героическое, яркое. Средства массовой информации второй группы – субъекты отношений по поводу власти. Вы знаете, что в нашей стране контроль над важнейшими медиа-ресурсами или хотя бы возможность влиять на них входит в число необходимых властных атрибутов. Высокотиражные СМИ не только участвуют в политике: активность в этой сфере является одним из важнейших средств их выживания в конкурентной борьбе.

Что же касается трактора b2b, то он в боевых действиях не участвует, и таково непременное условие его существования. Вернее, участвует, но глубоко в тылу, очень далеко от передовой. Да, по бессмертному определению руководителя первого в мире социалистического государства Владимира Ильича Ленина, «печати вне политики не бывает», и к изданиям business-to-business это относится, как ко всяким другим. Взаимоотношения b2b с органами власти, надо сказать, весьма активны, однако они имеют собственную специфику. Подробно об этом очень важном направлении работы мы поговорим на занятии, посвященному информационному наполнению b2b.

Пока же отметим очередной психологический момент, на которых я специально настаиваю, потому что такого рода факторы одинаково важны как в войне, так и в бизнесе: b2b не для тех журналистов и издателей, которые ищут славы и блеска. “Vanity publishing” («издательского тщеславия»), как говорят англичане, здесь нет. Героика не приветствуется, поскольку обычно вредит делу. Молодым горячим людям, принявшим решение реализовать себя в этой сфере, надо быть готовыми к строгой, почти монашеской схиме, к личной безвестности. За славой надо стучаться в другие двери.

Есть еще одно отличие изданий b2b от традиционных высокотиражных СМИ, которое, впрочем, выбранная мной символика не отражает, разве если только поместить тут изображение взрыва большой мощности. Это различное понимание сенсации. Об этом предмете мы также будем подробно говорить в своем месте, но поскольку позиция принципиально важная, я не упущу случая лишний раз повторить: в традиционных СМИ сенсационность в качестве важнейшего критерия отбора информации понимается как впечатление, производимое (в идеале) на всех. В изданиях b2b такой мейнстрим, как сейчас говорят, не приветствуется: сенсацией является информация, способная произвести впечатление только на узкий круг участников локального рынка, на избранных, на специалистов, на профессионалов. Продолжая аналогию с бомбой, – это глубокий шахтный взрыв, внешние проявления которого регистрируют только приборы.

Подытожим сказанное.

· Традиционные СМИ стремятся к максимально полному охвату аудитории; издания b2b охватывают собой только один рынок и не стремятся увеличивать свой небольшой тираж;

· Традиционные СМИ стремятся быть информационным мостом между обществом и властью; издания b2b – это мост между производителями и потребителями товаров и услуг на выбранном рынке;

· Сенсация традиционных СМИ рассчитана на всех, сенсационность b2b – только на избранных;

· Убыточность традиционных СМИ скорее норма, чем исключение, убыточность изданий b2b безусловный нонсенс.

К третьей группе СМИ вы могли бы отнестись как к курьезу, особенно поглядев на фото породистого сытого мопса, которым я обычно сопровождаю посвященный им раздел. Однако изображение в большей степени отражает лишь взгляд обывателя на такого рода издания, бытующий, в том числе, и в журналистской среде. Я же рекомендую посмотреть на эту группу с практической точки зрения, с каковой, к слову сказать, b2b-издателю всегда подобает смотреть на вещи.

Речь идет о так называемых «клиентских» журналах (business-to-clients), о малотиражных и тематически узких, подобно b2b, изданиях, которые, однако, в отличие от последних, на девять десятых или даже полностью дотируются компаниями и частными лицами. Аутсорсинг подобных изданий, то есть изготовление их PR-компаниями под заказ любого крупного клиента, в последнее время широко распространился, что симптоматично для российской журналистики: мы, как это было в советские времена, превосходно умеем осваивать (то есть расходовать) выделенные средства, но не научились еще организовывать процессы, в которых все участники, в том числе мы сами, получают выгоду.

Клиентские журналы частенько критикуют с позиций абстрактной свободы, хотя, скажем, такой журнал как «Прямые инВЕСТИции» Сбербанка России, начатый Андреем Казьминым в бытность его главой этого финансового учреждения, не заслуживает упреков ни в конформизме, ни в политической индифферентности, а вот по качеству аналитических материалов превосходит большинство профильных изданий. Однако участвуют такие издания в политических играх или нет, нас сейчас не должно интересовать, нам важно другое.

Вам в своей маркетинговой работе неизбежно придется иметь дело с большими компаниями, имеющими собственную прессу. И на первый взгляд, вы со своим журналом таким фирмам не нужны – «в Тулу, как говорится, со своим самоваром не ездят». Между тем все эти компании крупные, активно продвигают себя на рынке, сотрудничество сулит солидные договоры. Как быть? Не тушеваться. Вам предстоит научиться доказывать собственную нужность, ни в кем случае не критикуя, но восполняя недостатки «карманных» СМИ, которых, к счастью для нас, немало.

Гарантированное финансирование издания – это воплощенная мечта большинства редакторов, но оно же снижает инициативу, что отрицательно сказывается на содержании. Группа клиентских журналов выделена мной особо, потому что в отличие от высокотиражных СМИ, которые не являются конкурентами b2b, они ваши прямые противники и нужно уметь с ними справляться. Более подробно об этом поговорим на занятии, посвященном специальным издательским проектам, клиентурой которых обычно являются именно крупные компании.

Вы уже знаете, что главная задача b2b – это получение прибыли за счет рекламы. Однако добиться этой цели можно только, если ваше существование приносит кому-то пользу, за что этот «кто-то» согласен вам платить. Следовательно, те из вас, кто меня внимательно слушает, могли бы сейчас сказать так: «задачи b2b определяются пользой их читателей».

И вот в этом месте я открою вам вещь, которая должна стать формулой вашего маркетингового бытия на всю оставшуюся жизнь, вещь, которая, при полном отсутствии у вас журналистского опыта, позволит вам затыкать за пояс мэтров, заставит этих звездных господ внимательно к вам прислушиваться. Потому что для просвещенного в издательском бизнесе человека нет и не может быть понятия «НАШИ ЧИТАТЕЛИ». Такое понятие не только пустой звук – это опасная ловушка, это засада, это яма, в которую бездумно применяющий его человек готов свалить ваши деньги, бесславно похоронить проект, над которым самоотверженно трудятся десятки людей, а место разровнять.

Как смотрят на футболистов в форме национальной сборной тренеры Гус Хиддинк или Дик Адвокат? Эти замечательные специалисты видят не одиннадцать здоровенных парней, которые неизвестно для чего топчутся на травке. Они знают, кого поставить в ворота, кого в защиту, кого в нападение, и знают, что потом из этого выйдет, потому что держат в голове план всей игры.

Как смотрит великий Михаил Плетнев на свой оркестр? Точно также. Глядя на музыкантов, дирижер уже слышит музыку и знает, где ему предстоит вмешаться, чтобы не случилось фальши.

Вы можете улыбнуться, но точно так же смотрит на пасущуюся на лугу корову шеф-повар китайского ресторана. Спросите его: «Корова вкусная?» Он вас не поймет, потому что рулька, вырезка, лопатка – все это совершенно разные вещи и только потому, что китаец знает это, как никто, в его ресторане нет свободных мест.

Никогда и ни при каких обстоятельствах вы не должны воспринимать читательскую массу как нечто нерасчлененное, желеобразное, неопределенное, чему в силу этого можно произвольно приписывать какие угодно предпочтения. Такой взгляд на читателя – это прямое следствие работы в высокотиражных СМИ, где привыкли бить по площадям, а потом считать убытки. В b2b такой взгляд недопустим.

В любых издательских начинаниях вы должны видеть перед собой не толпу, не аморфную читательскую массу, а четко разграниченные группы, объединенные по тем или иным признакам – половым, возрастным, национальным, социальным, профессиональным, образовательным и т.д., и т.п.

Отсюда очень важный вывод: признаки, по которым читатели группируются,собственно, и являются задачами вашего издания, из этих признаков (не раньше!) сами собой возникают для вас идея журнала, его название и тематический план. Вам остается только перевести особенности сегментов своей аудитории на язык разделов и рубрик.

Для того чтобы дело дифференциации аудитории двигалось, с одной стороны, веселее, а с другой, чтобы редакционные сотрудники практиковались в интуитивном видении своих читателей, авторитетный британский исследователь Джон Морриш рекомендует следующее.

«Собирается все, что известно о читателях из опросов и исследований, а затем формулируется серия вопросов на «да-нет». «Мой читатель мужчина или женщина? Мужчина. Учился в университете? Да. Женат? Нет. Работает? Да. Получает дополнительное образование по специальности? Нет. Хотел бы получить? Нет. Собственное жилье? Нет». И так далее. Еще интереснее не просто отвечать «да-нет», а составить список «наше-не наше». «Наш читатель Hennes[1], а не Matalan[2]». Наш читатель Биарриц[3], а не Магалуф[4]». И так далее. Этот список должен стать очень длинным, прежде чем он начнет работать, но он очень удобен. Многие журналисты пользуются им на протяжении многих лет, дополняя все новыми идеями: «Наш читатель – пантера, а не кошка Мурка». Над списком хорошо поработать всей командой. Впрочем, спустя какое-то время варианты станут циничными и саркастическими, поэтому Морриш советует остановить процесс, прежде чем до этого дойдет.

Кстати, я почему-то не услышал от вас возражений по поводу Хиддинка и Плетнева.

Традиционному взгляду на аудиторию средств массовой информации точно соответствует образ китайского повара, который квалифицированно расчленяет читательскую тушку, а затем по частям подает ее на стол своим рекламодателям под каким-либо аппетитным тематическим соусом. Отношение к читательской аудитории как к команде, как к оркестру, которые изданием управляются, должно было остановить ваше внимание и вызвать вопросы. Сейчас я не буду подробно останавливаться на методике работы с аудиторией издания, технологиями получения заранее просчитанных реакций, но позже мы к этому вернемся. Речь пойдет, разумеется, не о масштабных манипулятивных воздействиях на общественное сознание (эта тема будет рассматриваться нами в следующем третьем семестре), а всего лишь о постановке и решении прикладных маркетинговых задач, что не менее интересно.

Из моих слов вы уже знаете, что b2b является мостом между двумя большими общественными группами, между продавцами каких-либо товаров и услуг и их покупателями. Причем покупатели в b2b, напоминаю, это корпоративные клиенты, то есть организации, предприятия, фирмы. Взаимоотношения покупателей и продавцов представлены на рис.3 в виде двух частично пересекающихся сфер А и В. Пустые поля в А и В показывают, что не все товары находят сбыт, равно как не все потенциальные потребители пользуются предлагаемыми товарами. Почему? Причин три: или потребитель уже имеет товар, или у потребителя пока нет столько денег, сколько за товар просит продавец, или же потребитель еще не имеет информации о том, что за свои деньги он может приобрести данный товар.

Где здесь издание b2b? Это круг С, показывающий тираж журнала, его получателей. Круг сравним по размерам с остальным сферами, что показывает еще и масштаб цен на вашу рекламу. Мы видим, что эта цена не очень велика. Аудитория зрителей Первого канала ЦТ, например, многократно перекрыла бы собой весь этот чертеж, отчего сразу становится понятным, почему телевизионная реклама стоит так дорого. Однако такая реклама съела бы всю прибыль от продажи товаров или услуг, почему она и не используется продавцами там, где массовый спрос невозможен.

Зона продаж S (sale), где покупатели и продавцы находят друг друга, менеджерами хороших компаний постоянно исследуется. Вас наверняка спрашивали в офисах продаж или и в магазинах, откуда вы узнали об этой торговой точке: от знакомых, на выставках или, может быть, из печати, а если из печати, то из какой. Таким образом работники маркетинговых служб выясняют эффективность информационных каналов, по которым сведения об их компании доходят до клиентов, чтобы потом соответствующим образом корректировать распределение рекламного бюджета.

Сектор М (от англ. magazine, «журнал»), который даже по форме, если вы заметили, напоминает ломоть хлеба, – это и есть тот искомый результат, которого ваш журнал обязан добиваться, чтобы безбедно существовать. Ваша деятельность должна быть направлена на то, чтобы максимальное количество покупателей и продавцов находили друг друга благодаря вашему изданию. Что для этого надо делать, будем детально выяснять на последующих занятиях.

Пока же давайте немного поработаем с этой схемой. Мне важно, чтобы вы вошли в круг реальных издательских проблем, освоились с терминологией и поняли взаимозависимость трех важнейших вещей: содержания журналов, схем их распространения и, как следствие, поступлений от рекламы.

Пример 1.

Допустим, перед нами сектор продажи запорных устройств и замкового оборудования, и наши продавцы продают замк и. Да-да, работая в изданиях b2b, вам предстоит вникать именно в такие, лишенные ярких художественных красок детали, но интерес к подобным сухим вещам вознаграждается, поверьте.

Первый вопрос: какие организации, на ваш взгляд, являются важнейшими корпоративными – не частными – покупателями замков? Подумайте… Да, это строительные фирмы (во всех домах должны быть дверные замки), это производители сейфов, это производители мебели (фурнитура, мебельные замки). Теперь предположим, что какая-то крупная компания, которая выпускает и продает замк и, например, «MultLock», издает собственный «клиентский» журнал, в котором пишет о собственной продукции. Журнал предназначен, главным образом, для «внутреннего употребления» и распространяется – здесь слушайте внимательно – в офисах продаж. Где вы разместите такой журнал – то бишь его аудиторию – на нашей схеме? Правильно, внутри круга продавцов (рис. 4).

Тогда сразу еще один вопрос: что нужно изменить, чтобы «карманный» журнал стал привлекать для своей компании новых корпоративных клиентов, чтобы благодаря ему увеличились продажи замков? Совершенно верно, надо изменить схему распространения журнала. Каким образом? Так, чтобы его получателями стали потенциальные покупатели, а не только те, кто уже и без того выбрал «MultLock» в качестве поставщика, поскольку приехал в компанию (ведь мы помним, что журнал распространяется в офисах фирмы).

Идем дальше, и я напоминаю, что предметом нашего рассмотрения является соотношение содержания издания, систем распространения и поступлений от рекламы.

Пример 2.

Представим себе некий условный журнал под названием «Недвижимость и мебель», который распространяется среди строительных и мебельных фирм. Предположим далее, что этот журнал никогда не писал о замк а х. Где вы его разместите на нашей схеме? Да, такой журнал должен быть внутри круга потенциальных покупателей (рис. 5).

Теперь обострите свое воображение и представьте, что главный редактор нашего условного журнала «Недвижимость и мебель» вдруг перестал кушать и спать, потому что обеспокоился недостаточным поступлением денег от рекламы. Я шучу, конечно, потому что нет такого главного редактора, который не испытывал бы проблем со сном и аппетитом из-за рекламного бюджета, то есть это ситуация не из ряда вон выходящая, а совершенно типичная.

И вот наш руководитель собирает сотрудников – вас, своих превосходно обученных менеджеров, – и требует предложений по увеличению продаж рекламы. Что вы ему посоветуете, глядя на нашу схему?

Правильно, этому редактору следует внести изменения в содержание издания. Ему можно посоветовать начать писать о замк а х.

1.5. Открытие новой темы в высокотиражных СМИ и в изданиях b2b («тактика бразильской сборной “четыре—два—четыре”»)

А что значит, по-вашему, «писать»? Вот так вскочить с места и помчаться куда-то с диктофоном и фотоаппаратом?

Когда я работал репортером в отделе информации большой газеты, то именно так и было. То есть в наш отдел врывался заместитель главного редактора и кричал: «Ну-ка, ребятки, напрягитесь, поищите чего-нибудь жаренного, а то у нас тиражи падают!» И «ребятки», глядя в потолок или пролистывая конкурирующие издания (Интернет тогда был еще DOC’овский, сегодня такой трудно представить, и мало чем мог помочь), соображали, о чем таком написать, что поразило бы воображение возможно большего числа людей (сенсация в СМИ, как вы помните, в идеале должна производить эффект, сходный с действием оружия массового поражения). Обзванивали своих приятелей из следственных отделов МВД, из других ведомств, откуда обычно поступают информационные «страшился». И найдя что-нибудь поистине ужасное, действительно, хватали диктофон, фотоаппарат и куда-то бежали.

Таков подход традиционной журналистики и в соответствии с этим подходом затем появлялись умопомрачительные сообщения о том, как, скажем (продолжая тему замк о в), некий западный бизнесмен нечаянно закрыл в сейфе свою пятилетнюю дочь, где та прожила несколько дней, питаясь старыми банкнотами. Или о том, как русский умелец на спор вскрыл швейцарский сейф с помощью калькулятора, дедушкиного слухового аппарата и набора рыболовных крючков. Я, конечно, утрирую, но, думаю, что-то подобное вам приходилось и приходится время от времени читать. Результатом публикации таких историй, действительно, становится увеличение розницы и подписки на некоторую, не слишком значительную величину, рискну предположить, что примерно на 200 тысяч рублей, если считать в ценах прошлого года. На такие деньги можно шесть месяцев держать в штате редакции молодого хлесткого репортера.

Однако побочным эффектом будет то, что на определенное время затруднится возможность привлекать в газету рекламу производителей и поставщиков замк о в, потому что те вряд ли захотят видеть свои торговые марки рядом с такого рода сообщениями.

А теперь посмотрим, что означает «писать» с точки зрения журналистики-маркетинга. Возьмите на карандаш этот алгоритм, потому что вне зависимости от того, доведется ли вам в ближайшее время издавать собственные журналы или нет, вы как работники отделов по связям с общественностью компаний сможете квалифицированно оценивать действия тех редакций, которые будут предлагать вашим фирмам участвовать в издательских проектах.

Я это называю «схемой 4—2—4» по аналогии с тактическим построением сборной Бразилии по футболу тех достопамятных времен, когда в этой команде играли Пеле, Гарринча, Тостао, Эйсебио и другие кудесники мяча: то есть четыре нападающих, два полузащитника и четыре защитника.

Каждая из цифр в нашем случае означает количество заданий, которые издатель или главный редактор дает трем своим подразделениям – четыре поручения получает непосредственно редакция, то есть пишущие люди, журналисты; два задания – отдел распространения журнала и четыре – отдел рекламы. Начнем с редакции.

Четыре задания редакции.

Напомню, что в коммерческом издании, где скрупулезно просчитывается себестоимость каждой страницы, крайне редко случаются спонтанные информационные выбросы, вроде тех, которые я перед этим спародировал. Сотрудники журналов b2b, как мы знаем, не руководствуются такими неопределенными понятиями, как абстрактный «читательский интерес». В этих изданиях обращение к новой теме, о чем в данном случае идет речь, означает ни что иное, как выход на новый рынок с целью добиться от этого рынка увеличения поступлений в рекламный бюджет. Поэтому, чтобы понять логику действий редакции b2b, надо прежде в двух словах познакомить вас с тем, что такое рынок.

Всякий потребительский рынок – это три совокупных действующих лица, которых, для удобства запоминания студентами, я называю так: «толстый», «худой» и «двуглавый с крыльями» (рис. 6). Что это значит?

«Толстый» – это продавец или производитель того или иного товара или услуги. «Худой», соответственно, покупатель или потребитель. «Двуглавый с крыльями» – это государственный чиновник, который, во-первых, устанавливает правила игры на рынке, то есть порядок отношений между продавцом и покупателем, и, во-вторых, контролирует исполнение установленного им порядка.

События, которыми живет та или иная отрасль, то есть рынок b2b, протекают, как любая жизнь, с определенной цикличностью. В течение года в стране и за рубежом проводятся крупнейшие отраслевые выставки, научно-практические конференции, государственные органы занимаются нормотворчеством, принимают те или иные регулирующие решения, вводят в действие руководящие документы, регламенты, стандарты. Рынок в соответствии со своей спецификой испытывает сезонные колебания спроса и деловой активности. Все эти события имеют первостепенное значение для его участников. Поэтому первое задание, которое главный редактор поручает своей редакции, это составление календаря отраслевых событий.

Второе задание – составить список лидеров мнений данного рынка. Журналистам поручается выяснить, какие персоны являются здесь наиболее авторитетными, однако не среди известных артистов, певцов, музыкантов, писателей, поэтов или политических деятелей. Лидеров мнений они должны найти среди поставщиков, потребителей и регуляторов отрасли, то есть среди названных мной выше совокупных участников рынка.

В список должны попасть руководители и ведущие специалисты основных компаний-производителей, их региональных представительств, главы ведомств и тех управлений, от решений которых зависит функционирование рынка; представители научных центров, научно-исследовательских институтов и сертификационных лабораторий, сюда же включаются руководители и специалисты наиболее крупных компаний-потребителей данного вида продукции.

Что касается обычных телевизионных «звезд», то совсем отказываться от них не следует, они нам понадобятся, но только в свой срок.

Третье задание редакции – составить тематический план, то есть перечень из названий статей (обычно на год вперед), приуроченных к тому или иному номеру журнала.

Как спланировать серию публикаций, которые были бы интересны профессионалам-участникам рынка? Если вы не специалист в данной отрасли (а это в девяти из десяти случаев так и есть, ведь вы выводите издание на незнакомый рынок), то это очень сложная задача. Однако если вы добросовестно выполнили первые два задания, о которых я сказал, то сделать это оказывается на удивление просто: надо всего лишь календарь отраслевых событий как бы наложить на список лидеров мнений. При таком совмещении сразу становится ясно, что, например, в марте, когда проводится крупнейшая выставка по безопасности (напоминаю, что мы пишем о замк а х), журналу необходимо подготовить интервью с министром МВД и другими руководителями силовых ведомств; в мае, когда будет проводиться конференция, скажем, по вопросам таможенного регулирования, желательно дать несколько экспертных статей и мнений ведущих поставщиков импортного оборудования; в июле-августе, когда деловая активность снизится, можно обойтись вовсе без публикаций, зато в сентябре и октябре тему необходимо поддержать обзорными статьями о перспективной технике и новых услугах, и т.д.

При составлении тематического плана нельзя забывать, что сенсационность в b2b понимается не так, как это принято в СМИ. Информация ни в коем случае не должна быть рассчитана на массового читателя, ее смысл и новизна по достоинству оценивается лишь специалистами.

Четвертое задание: редакция, опираясь на уже подготовленный тематический план, пишет типовое письмо к рекламодателям. Это макушка информационного айсберга. В письме кратко излагаются преимущества нового проекта.

На выполнение этих заданий редакции достаточно двух недель.

Два задания службе распространения журнала.

Параллельно с редакцией в проект активно включается отдел распространения. В тот же сжатый срок он должен подготовить (закупить или собрать своими силами) электронную адресную базу потенциальных рекламодателей нового рынка (продавцов) и получателей журнала (потребителей). Это его первое задание. База в распечатанном, то есть в бумажном виде передается для обработки в отдел рекламы. Вторым заданием службы распространения станет влить новую базу (после ее корректировки отделом рекламы) в существующую базу рассылки издания. Последняя процедура довольно трудоемкая. Смысл же всех этих манипуляций с данными станет нам понятен из подробного разбора поручений, которые даются отделу рекламы.

Четыре задания отделу рекламы.

Три из них выполняются на производственном совещании, посвященном выводу издания на новый потребительский рынок. По распоряжению главного редактора именно к этому совещанию редакция готовит тематический план и типовое письмо к рекламодателям, а отдел распространения – электронную базу рассылки. Не имея на руках этих материалов собираться бессмысленно.

Итак, первое задание отделу рекламы: распределить новые «рекламные поляны». То есть сотрудники рекламной службы на собрании сообща решают, за кем из них персонально будет закреплена та или иная новая компания. Эта открытая демократическая процедура призвана укрепить жесткий авторитарный принцип распределения клиентуры. Издатель не имеет права пускать этот процесс на самотек. Если он так сделает, если рекламные менеджеры самостоятельно будут определять, с какими компаниями им работать, то в издательстве неизбежно будут возникать острые денежные конфликты и организационная неразбериха. Судите сами.

Компании, действующие на рынке, неравнозначны. Среди них есть такие, которые проводят активную маркетинговую политику, охотно откликаются на предложения дать рекламу, закупают большие печатные площади. Рекламным менеджерам журнала это сулит солидные комиссионные, из-за чего каждый стремится войти в контакт именно с такими компаниями. В результате в одни и те же фирмы от издания начинают приезжать разные люди с одним и тем же предложением. Столкнувшись с подобной неорганизованностью, сотрудники компаний, случается, просто останавливают переговорный процесс, дескать «сначала разберитесь между собой, господа, а потом являйтесь к нам». То есть несогласованные действия рядового персонала наносят в данном случае ущерб имиджу журнала и издательства, причем в глазах наиболее важных клиентов.

Но если даже ничего подобного не случилось и кому-то из менеджеров удается благополучно подписать договор на рекламу с такой компанией, то в дальнейшем неизбежны претензии со стороны других менеджеров, которые говорят примерно так: «Я целый год (два, три) работал/работала с этой фирмой, фирма уже созрела дать рекламу, а тут явился этот имярек и перехватил мой договор».

Опыт показывает, что никакие доводы и логические рассуждения в подобных ситуациях не действуют, здесь нужно просто навести порядок, который заключается в следующем.

Издатель заявляет как бы права собственности на всех потенциальных рекламодателей, отныне передавая эти компании своим менеджерам как бы в аренду. На практике это означает объявление жестокой «войны записным книжкам»: рекламные менеджеры в предустановленном порядке обязаны отчитываться перед издателем в лице директора по рекламе обо всех своих контактах со сторонними организациями. Удобнее всего это делать на обычных еженедельных «летучках», где менеджеры под стенограмму докладывают о проделанной работе. Упоминаемые ими контакты (копии визиток) централизованно фиксируются в клиентской базе данных. Таким образом, коммуникативная составляющая нелегкого рекламного труда становятся достоянием издательства, а не личным накоплением менеджера. В дальнейшем это предохранит от потерь, когда рекламный менеджер примет решение уйти из издательства – его контакты просто будут переданы другому человеку. Там же, где рекламодатели являются «собственностью» рекламного менеджера, уход такого специалиста, как правило, сопровождается потерей клиентуры, отрицательно сказывается на финансовых показателях, поскольку все наработанные связи сотрудник уносит с собой.

Для рекламного менеджера, конечно же, более выгоден противоположный вариант, когда информацию о внешних контактах он объявляет своим «частным делом» и на этом основании не делится ею с издателем.

Спор о том, кому «принадлежит» фирма-рекламодатель – рекламному менеджеру или издателю, является принципиальным и неизбежным, в каждом журнале он решается по-своему. Издателю, однако, надо помнить, что мало, опираясь на административный ресурс, просто объявить рекламные фирмы своей «собственностью». В таком случае он должен еще и толково организовать процесс управления столь чувствительной внутренней информацией, причем постараться сделать это максимально тактично. Создание необходимых для этого делопроизводственных и технологических процедур потребует от него финансовых затрат, которые, однако, с лихвой окупятся.

На нашем совещании, посвященном выводу журнала на новый рынок, операция распределения потенциальных рекламодателей выглядит как чтение списка компаний из базы рассылки и роспись этих фирм за теми рекламными менеджерами, которые выразили желание с ними работать.

Второе задание отделу рекламы: выработать, если это необходимо, особые предложения по ценам на рекламу. Вопрос может оказаться формальным и не повлечь за собой никаких изменений, однако в ряде случаев вполне может быть нужна корректировка цен или даже создание особого прайс-листа, предназначенного именно для данной категории рекламодателей – все в зависимости от особенностей нового рынка, уровня платежеспособности фирм, действующих на нем.

Третье задание: внести, опять-таки, если это необходимо, изменения в систему распространения журнала с учетом интересов новой группы рекламодателей. Здесь потребуются пояснения, которые удобнее сделать на конкретном примере.

Допустим, тираж нашего ежемесячного журнала b2b составляет 15 000 экземпляров. Отдел распространения представил издателю проект базы рассылки журнала участникам нового рынка, в котором, после его анализа рекламной службой, сохранено 2 000 адресов – именно столько экземпляров, по мнению рекламистов, обеспечит хороший reach, то есть охват целевой аудитории, полноценное информационное обслуживание данной отрасли. Как в этом случае поступить издателю – увеличить тираж до 17 000 экземпляров или постараться «вписать» новую схему распространения в существующие 15 000 экземпляров? При этом предполагается, что себестоимость производства одного номера журнала составляет $3 US[5], то есть выход на новый рынок в первом случае потребует дополнительных вложений в сумме $6,000 US ежемесячно (соответственно, $72,000 US ежегодно). Чаще всего издатель принимает второй вариант, однако в этом случае ему надо решать, за счет каких уже имеющихся рынков он наберет необходимые 2 000 экземпляров. Вот этот-то вопрос и задается рекламным менеджерам на совещании. Они должны оценить рекламную эффективность тех локальных рынков, которые журнал уже обслуживает, и уменьшить поступление журнала на те из них, которые дают наименьшую отдачу. Например, если мы ведем речь о нашем условном журнале «Недвижимость и мебель», то менеджеры могут решить, что, допустим, рекламные поступления от рынка кухонной и офисной мебели в последнее время существенно упали, а значит, это позволяет уменьшить рассылки в данные сектора соответственно на 400 и 600 экземпляров. Рассуждая в том же духе, они в итоге наберут необходимое количество журналов для выхода на рынок замк о в.

Служба распространения учитывает все эти предложения, а затем вносит соответствующие изменения в общую схему рассылки издания.

При «вливании» новой базы в существующую неизбежно возникнет проблема так называемых «дуплетов». Дело в том, что в базе рассылки могут оказаться повторенными некоторые адреса. Одна и та же организация, компания может фигурировать в различных локальных базах, особенно, если область деятельности такой организации достаточно широка. Это создает неоправданные потери. Допустим, в нашем случае таких повторяющихся адресов обнаружилось 200. При принятой нами себестоимости журнала $3 US это составит $600 US в месяц или $7,200 US в год (это цена редакционного фургончика, а зачем терять такую вещь?) Чтобы избегать ненужных расходов, службе распространения вменяется в обязанность отслеживать повторяемые адреса, невзирая на то, что такая работа трудно поддается автоматизации и обычно ее приходится выполнять вручную.

Четвертое задание рекламному отделу: организовать работу с типовым редакционным письмом, то есть начать его рассылку вместе с другими материалами, приступить к телефонным обзвонам клиентов и визитам к ним, иными словами непосредственно заняться сбором рекламы.

Такова схема подготовительной работы в издании b2b, когда принимается решение об открытии новой темы, то есть когда журнал выходит на новый потребительский рынок.

Далее из факта выхода первого номера с материалами новой рубрики делается яркое корпоративное мероприятие, организованное по всем канонам PR-технологий. Удобнее всего такую акцию устраивать на главной отраслевой выставке, где издательство для этой цели арендует сцену, банкетный зал и публично представляет заинтересованной аудитории журнал, его друзей, авторов и свои планы. На таком празднике оправданным будет появление, наконец, любимых всеми нами эстрадных «звезд».

Результатом проведения всего этого комплекса мероприятий должно стать плановое увеличение годового рекламного бюджета журнала уже не на скромные две-три сотни тысяч рублей, а на 12—15 миллионов рублей. Почему так уверенно можно об этом говорить? Потому что после столь серьезной и основательной подготовки даже те крупные компании данного рынка, которые издают собственные клиентские журналы, с большим вниманием отнесутся к предложению дать рекламу в вашем издании.

Такова расшифровка значения слов «открыть новую тему» или «начать писать» о чем-либо с точки зрения стратегического планирования содержания изданий b2b.

Лекция 1. Вопросы для повторения