Проектные структуры управления

Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руково­дитель, отвечающий за реализацию про­екта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная полуавтономная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и чле­ны проектной команды (рис. 14.13).

Рис. 14.13. Проектная структура управления

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:

° целостный характер деятельности;

° участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

° четко сформулированный конечный результат деятельности;

° ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата[121].

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)[122].

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Преимущества проектной структуры управления:

• высокая гибкость;

• члены проектной команды и ее руководи­тель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

• данная структура является наименее бюро­кратизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды;

• при реа­лизации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;

• возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;

• в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный под­ход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;

• данная структура является идеальной ор­ганизационной базой для решения проблем инновационного характера.

Недостатки проектной структуры управления:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;

• продол­жительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирова­ния команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотноше­ний внутри коллектива;

• не исключено, что нор­мальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта не­обходимого управленческого опыта и спо­собностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого;

• дублирование существую­щих в организации функциональных служб;

• по завершении проекта или отказе организа­ции от проекта возникает проблема с трудоус­тройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.