Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов[110].
Организации изначально свойственен системный подход, но наиболее точно содержание системы, во многом определяющее ее сущность и обусловливающее потенциал, представляет структура как отражение внутреннего строения системы. В этом отражении, представлении, модели изображаются элементы и связи, основой которых является функциональная организация, обусловливающая как выделение составляющих, так и определенную модель их возможного взаимодействия[111].
Организационная структура позволяет организации:
• избежать хаоса и неопределенности – работники понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать, а руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений;
• эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность;
• избежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;
• удовлетворять потребности клиентов;
• достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.
Руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры[112]:
• схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно);
• схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других;
• схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.
Признаки эффективной организационной структуры:
• структура соответствует стратегическим целям организации;
• структура соответствует среде функционирования организации;
• отсутствие противоречий между элементами оргструктуры;
• сведение к минимуму или регулирование влияния индивидуального поведения в организации, структура обеспечивает согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот;
• структура помогает осуществлять властные функции (структуры устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).
Правила формирования организационной структуры[113]:
° наиболее важные (стратегические) виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для организации;
° структура должна быть полномасштабной, она соединяет в целостную систему всех членов организации: коллективных и индивидуальных, в пределах организации не должно быть блоков, подразделений и отдельных людей, изолированных от остальной организации и не включенных в единую сеть структурных системообразующих связей;
° каждый компонент структуры должен обладать определенной автономностью, которая, с одной стороны, позволяет ему функционировать как самостоятельной целостной микроструктуре, а с другой – не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организации;
° организационная структура должна корректироваться с изменением стратегии организации и внешней среды (меняется статус основных, второстепенных и вспомогательных видов деятельности);
° необходимо активно использовать аутсорсинг – передачу сторонним организациям субподрядов на более качественное, дешевое и быстрое выполнение тех видов деятельности, которые не влияют на конкурентное преимущество организации;
° приоритет выполняемых и желаемых функций над составом звеньев;
° приоритет объективных требований к формированию рациональной организационной структуры над субъективными ориентациями коллективов и отдельных работников;
° все аспекты наиболее важных (стратегических) видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;
° структура должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целевой переориентации, к новой стратегии развития;
° связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординированно, посредством встраивания в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия;
° рациональная структура – это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования организации; чем проще структура, тем легче в ней достичь полной скоординированности всех структурных компонентов и связей; чем сложнее структура, тем легче они дискоординируются (особенно в критических ситуациях), в них ослабляются адаптивные способности и нарушается единство целевой ориентации.
§ 2. Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур
Организации решают различные задачи и это многообразие решаемых задач порождает разные формы работы, а следовательно, и многообразие организационных структур. Структуру организации составляют внутрисистемные межкомпонентные связи. Основой строения организации является соединение – узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов. Существуют следующие основные типы соединений в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Основные типы соединений в организации
По содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:
• технологические структуры – совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;
• организационно-управленческие структуры – совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;
• экономические структуры – совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;
• социально-психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организаций; психологические отношения между людьми.
Организационная структура образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Наличие иерархии является признаком высокого уровня развития организации. Элемент организационной структуры – это должностные позиции. Такое объединение дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с независимым существованием (синергетический эффект), за счет минимизации (по мнению Н. Н. Тренева):
• издержек, что достигается за счет:
° централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;
° экономии на масштабе;
° аккумулирования опыта;
• упущенной выгоды, т. е. не полученной вследствие неиспользования той или иной возможности, например, из-за незнания или реализации альтернативного варианта, что достигается за счет:
° быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;
° гибкого реагирования;
° аккумулирования опыта[114].
Минимизации издержек соответствуют вертикальные субординационные отношения, которые наиболее адекватны стабильной формализуемой среде. Минимизации упущенной выгоды – горизонтальные координационные отношения, которые наиболее адекватны динамичной и плохо формализуемой среде (рис. 14.2).
Рис. 14.2. Типы организационных связей
На тип организационной структуры наиболее существенное влияние оказывают сложность и динамика развития внешней среды (рис. 14.3). В простой стабильной среде оптимальным образом существуют простые организационные структуры. Если внешняя среда начинает усложняться, оставаясь при этом стабильной, то простая организационная структура также усложняется, превращаясь в сложную механическую структуру. Работа сотрудников в таких организациях оценивается по формальным критериям:
• соблюдение дисциплины;
• соблюдение регламентов;
• исполнение в срок различныхплановых показателей.
Если же среда становится динамичной, оставаясь при этом простой, то возрастают накладные расходы и организационная структура распадается на отдельные элементы. Естественным примером такого рода является выделение кустарей, ремесленников, художников, адвокатов. При усложнении среды формируется органическая структура – структура, существенным образом опирающаяся на горизонтальные связи. Оплата труда сотрудников в таких организациях привязана к тому вкладу, который приносят сотрудники:
• процент с объема продаж;
• процент от прибыли;
• процент от приносимого
результата;
• акции фирмы;
• опцион на приобретение акций фирмы.
На практике возможно сочетание вертикальных и горизонтальных организационных структур, результатом чего становится сложная (комбинированная) организационная структура.
Варианты интегрирования организационных структур (рис. 14.4)[115]:
• вертикальная интеграция – интеграция вдоль последовательных продуктов производственного цикла, в формах:
° консолидация посредством приобретения организационных структур;
° консолидация посредством слияния организационных структур;
° франчайзинг;
° обмен правами;
° целевая пролонгация договоров о правах и поставках;
• горизонтальная интеграция – интеграция вдоль параллельных продуктов производственного цикла, в формах:
Рис. 14.4. Варианты интегрирования организационных структур
° приобретения организационных структур;
° приобретения пакета акций;
° слияния;
° приобретения организационных структур;
° приобретения пакета акций;
° слияния;
° создания ассоциаций;
° создания консультационных органов;
° создания координирующих органов;
° создания общих финансовых органов;
° создания органов управления;
° взаимного обмена акциями;
° взаимного участия в прибылях;
• диагональная интеграция – интеграция с фирмой, находящейся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающей параллельные виды продукции (например, приобретение автомобилестроительной фирмой завода по производству двигателей для мотоциклов и моторных лодок);
• комбинированная интеграция – одновременная интеграция вдоль вертикального производственного цикла и по параллельным видам продукции;
• жесткая интеграция – интеграция, предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:
° финансово-промышленных групп;
° холдингов;
° концернов;
° франчайзингов;
° приобретения контрольного пакета акций;
° создания совместных предприятий;
• мягкая интеграция – интеграция, не предполагающая заключение юридически обязывающих соглашений, в формах:
° приобретения пакетов акций;
° участия в прибылях;
° обмена информацией.
Структуру формируют прежде всего устойчивые связи и отношения. Залог качества организационной структуры – четкие, достаточно выраженные и сильные связи, ясные, определенные и однозначные отношения. Хотя в практике управления возможно существование структур с ослабленными связями, которые образуются при переходе системы из одного состояния в другое.
§ 3. Организационная структура управления:
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 635 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!