Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются возможные нестыковки, рассогласования, противоречия. Эти рассогласования могут возникать, например, между:
• стратегией, тактикой, оперативным осуществлением;
• направлением развития, стратегией конкуренции, используемыми средствами;
• выбранным сегментом рынка, организационной структурой, системой компенсации сотрудников.
В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения (рис. 9.1):
Рис. 9.1. Синтетическое планирование
• раздробление процесса реализации решения на отдельные операции тактического и операционного плана;
• определение временных рамок исполнения этих операций;
• персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.
Совокупность решаемых задач может быть самой различной, но структуры решаемых задач определяют те проблемы, которые руководители будут вынуждены встретить на пути реализации поставленных целей. Задачи следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ресурсными, логическими. Такое целостное рассмотрение позволяет избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план.
Решение указанных задач требует учета ряда факторов:
• миссии организации;
• результатов анализа внешней среды (экономические аспекты, политические, рыночные, технологические, международные, социальные, конкурентные);
• результатов внутриорганизационной диагностики (сферы обследования: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая, имидж и культура);
• альтернатив контроля (всеобщий, выборочный, функциональный, скрытый и т. д.).
Процесс планирования усложняется вместе с ростом размеров организации. Так, при индивидуальном планировании может быть достаточно лишь понять, что надо делать до начала работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.
Планирование на уровне подразделений основано на:
• формировании согласия относительно целей;
• распределении работ между сотрудниками;
• координации работ;
• принятии персоналом целей работ;
• установлении горизонтальных связей.
Планирование же на уровне организации обязательно должно также предусматривать:
• распознавание и разрешение межгрупповых конфликтов;
• распределение работ и ответственности между подразделениями;
• принятие группами целей организации;
• вертикальные и горизонтальные связи;
• координацию деятельности групп и подразделений.
Рис. 9.2. Место планирования в управленческом цикле1
§ 2. Технологии процесса планирования
В общем виде процесс планирования включает три подпроцесса (рис. 9.3):
1) деятельность руководителя по планированию,
2) деятельность структурных подразделений по планированию,
3) совместную деятельность руководителя и структурных подразделений по планированию.
Рис. 9.3
На рис. 9.4 представлен вариант укрупненной схемы содержания процесса планирования[72].
Рис. 9.4. Укрупненная схема содержания процесса планирования
На рис. 9.5 представлена дробная схема самой процедуры планирования[73].
Рис. 9.5. Процедура планирования
Планирование в рамках организации может требовать его стандартизации и технологизации. Процесс планирования можно разбить на последовательные стадии:
1) стадия концептуализации:
○ подстадия «мозгового штурма» (осознание всех возможных проблем и подходов к их решению);
○ подстадия здравого смысла (предварительный отсев заведомо фантастических и нереализуемых вариантов);
2) стадия проверки реализуемости:
○ деятельности по формированию и реализации плана;
○ оценка потребностей во:
времени;
персонале;
ресурсах;
оборудовании;
○ определение:
издержек по формированию и реализации плана;
необходимых инвестиций;
3) стадия предварительного планирования;
4) стадия детализированного планирования;
5) стадия реализации;
6) стадия оценки полученных результатов.
Стадия проверки реализуемости включает в себя оценку:
• альтернатив и вариантов;
• рыночного потенциала;
• издержек;
• возможностей:
○ производства;
○ технической базы.
Результатами работы стадии проверки реализации являются:
• подробные описания проблем;
• анализ возможностей последних достижений технологий;
• оценка собственного технологического потенциала;
• проверка реализуемости вариантов;
• количественное оценивание слабостей, факторов риска, неопределенности и форс-мажора;
• сравнение по:
○ времени;
○ издержкам;
○ риску;
○ конечным результатам;
• формирование первоначальных:
○ целей и критериев;
○ оценок издержек;
○ плана развития.
Стадию предварительного планирования можно также назвать стадией формирования требований, на которой рассматриваются:
• общее содержание работы;
• цели и их контексты;
• фактические нужды и пожелания потребителя;
• требования потребителя;
• аналогичные:
○ работы;
○ исследования;
○ документации;
○ спецификации;
• документация;
• потребности в:
○ оборудовании;
○ технологиях;
○ ресурсах:
материально-финансовых;
трудовых;
информационно-аналитических;
○ навыках и умениях:
технических;
функциональных;
административно-управленческих;
• предоставляемые партнерами:
○ производственные мощности;
○ оборудование;
○ услуги;
○ документацию;
• расписания работ;
• вспомогательные материалы.
Стадия детализированного планирования рассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующих подразделений. Все используемые инструменты, методы и подходы планирования должны быть идентифицированы заранее во избежание возможных нестыковок. В планировании должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональных подразделений.
Высшее руководство формирует:
• цели и задачи;
• систему оценки результатов;
• требования;
• основные «правила» и контекст игры;
• рамки:
○ время;
○ издержки;
○ конечные результаты;
• регламенты и процедуры;
• политику;
• формы отчетности.
В обязанности руководителей функциональных подразделений входит:
• детальное описание решаемых задач;
• составление подробных расписаний;
• распределение ресурсов;
• определение возможных источников:
○ риска;
○ неопределенности;
○ конфликта.
Старшее руководство:
• выступает посредником между высшими менеджерами и руководителями функциональных подразделений;
• проясняет критические вопросы;
• обеспечивает контакты с руководством клиентских компаний.
Рис. 9.6. Виды планирования на уровнях управления[74]
§ 3. Принципы эффективного планирования
Принципы эффективного управленческого планирования:
• принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);
• принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);
• принцип научной обоснованности и оптимальности;
• принцип своевременности;
• принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);
• принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);
• принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);
• принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);
• принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);
• принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);
• принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);
• принцип единства научно-технических, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);
• дисциплинирующий принцип (на основе использования обратной связи и контроля);
• принцип плановых решений и проч.
Системный характер планирования образуется взаимодействием ряда начал: методологией планирования, системой органов планирования, системой показателей планирования, методикой. Должностные лица организации, которые занимаются формированием плана, должны учитывать два обстоятельства, которые противоречат друг другу:
с одной стороны, план должен быть достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также, чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов;
с другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.
Основные этапы – уровни планирования: миссия, цели, задачи, политика, тактика, курс действий, методы, процедуры, правила, программа.
Возможна классификация типов планов по этим уровням, то есть каждый уровень – это автономный план. В основе подобной классификации лежат два критерия: процессуальный и иерархический.
§ 4. Типы управленческого планирования
Для решения конкретных задач управления используется (рис. 9.7):
• по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;
• по цели – стратегическое (заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционное планирование;
• по содержанию планирования – продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);
• по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;
• по замыслу планирования – планирование качественных изменений и количественных показателей;
• по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;
• по адаптивности – жесткое и гибкое планирование;
• по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;
• по результату – желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;
• по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;
• по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;
• по типу предварительного прогноза – рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;
• по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;
• по уровню стандартизации – планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Для российских предприятий различных форм собственности самым актуальным и востребованным является сквозное управленческое планирование – бюджетирование. Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики, при том, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.
Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня:
Рис. 9.7. Типы управленческого планирования
○ операционного, который фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период;
○ инвестиционного, который рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений);
○ финансового, целью которого является планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета;
• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов – «выходные» формы финансового бюджета;
• отчет об инвестициях – «выходная» форма инвестиционного бюджета;
• баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая (многоуровневая) иерархическая структура (рис. 9.8), при которой бюджет каждого уровня состоит из бюджетов более низкого
Рис. 9.8. Взаимосвязь планов в системе планирования
уровня. Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою строго определенную «нишу» и играет свою четкую «роль» в технологии составления сводного бюджета компании.
Планированием в организациях должны заниматься специальные плановые органы и менеджеры различных уровней. При организации системы планирования в организации решаются три комплекса вопросов[75]:
• состав и характер специализации органов планирования;
• формы координации работ по планированию;
• характер формализации процессов планирования на предприятии.
Состав и характер специализации органов планирования в организациях определяется двумя основными факторами:
• уровнем централизации планирования в организации;
• типом общей системы управления.
Для успешной реализации план должен формироваться на основе координированной работы как собственно плановых работников, так и лиц, занимающихся его реализацией. В противном случае одним из наиболее вероятных результатов планирования может оказаться построение логически стройной конструкции, единственным недостатком которой будет ее практическая нереализуемость.
Для разработки любого типа плана могут использоваться четыре основных подхода:
• удовлетворенческий подход (ориентирован на выживание при ограниченности и невосполнимости ресурсов);
• подход «от достигнутого» (ориентирован на сохранение статус-кво, текущего состояния организации, изменения стратегии, организационной структуры и тому подобного, рассматриваются как нежелательные, потому что эти изменения могут расстроить отлаженное функционирование, улучшение систем управления, планирования поиска и анализа информации не приветствуется);
• адаптационный подход (ориентирован на учет меняющихся условий, подстраивание под них, привлечение дополнительных ресурсов);
• оптимизационный подход (ориентирован на достижение цели при незначительности ресурсного фактора влияния в силу избыточности последнего).
В любом случае план формируется ради достижения результатов, ключевыми из которых являются:
• позиция на рынке;
• интенсивность инноваций в:
○ продуктах;
○ деятельности;
• производительность:
○ руководителей;
○ персонала;
○ оборудования;
• привносимые ценности:
○ последовательность привносимых:
ценностей;
издержек;
○ отношения затраты/эффективность;
• прибыль:
○ абсолютная;
○ удельная;
• возврат:
○ на собственность;
○ на активы;
○ на инвестиции;
○ продаж;
• моральный климат:
○ отношение к работе;
○ энтузиазм;
○ прогулы;
○ ответственность;
• ответственность перед:
○ акционерами;
○ потребителями и клиентами;
○ поставщиками;
○ сотрудниками;
○ обществом;
• ресурсы, выделенные для достижения целей:
○ материально-финансовые;
○ временные;
○ информационные.
§ 5. Методы управленческого планирования
Совокупность методов управленческого планирования достаточно обширна, так как вбирает в себя многие из методов управленческого прогнозирования:
• балансовые методы (основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода): метод материально-вещественных балансов, метод стоимостных балансов, метод трудовых балансов;
• методы нормирования (в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции): отчетно-статистический метод, опытно-производ-ственный метод, аналитико-расчетный метод (при планировании чаще используются конкретные нормы – опытные, опытно-статистические, цеховые, заводские);
• математико-статистические методы (ориентированы на оптимизационные расчеты на основе различного рода моделей): методы линейного программирования, методы оптимального программирования, методы динамического программирования, методы математической статистики, статистический корреляционный метод, комбинаторные методы, методы переводных коэффициентов и балльных оценок, использование условных вероятностей для оценки условной вероятности достижения результата в зависимости от уровня затрат на это, методы теорий расписаний и игр, методы массового обслуживания и управления запасами, методы матричных моделей, симплексный метод и т. д.;
• метод планирования хозяйственной деятельности предприятия, представляющий собой один из экономических методов менеджмента (основаны на действии социально-экономических законов развития общества и экономической сферы);
• методы программно-целевого планирования, как-то: метод дерева целей (взаимопривязка всей совокупности организационных целей и тех мероприятий, которые предполагается осуществить; ответственность за исполнение операций возлагается на тех лиц, чьи служебные полномочия созданы для достижения соответствующей цели) и др.;
• методы экспертных оценок;
• метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ; их обеспеченность необходимыми исполнителями;
• метод использования функций штрафа и проч.
При планировании полезно:
○ дать возможность исполнителям строить свои собственные планы;
○ в первую очередь сформировать видение и цели;
○ предоставить цели и приоритеты плановым работникам;
○ поддерживать гибкую, творческую, адаптивную атмосферу;
○ сохранять баланс интересов;
○ приветствовать интерес и участие представителей высших эшелонов власти;
○ ознакомиться с возможностями бюджета и планируемыми расходами;
○ проверять предпосылки, заложенные в основу построения прогнозов;
○ ориентироваться не только и не столько на сегодняшнее положение организации, сколько на видение ее позиции в будущие моменты времени;
○ поощрять лиц, имеющих реальный взгляд на вещи.
Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение управленческого плана.
2. Охарактеризуйте цели и задачи управленческого планирования.
3. Проведите сравнительный анализ управленческого прогнозирования и планирования.
4. Охарактеризуйте проявления эффективности управленческого планирования.
5. Охарактеризуйте основные принципы, соблюдение которых управленцем обеспечивает эффективность планирования.
6. Выделите критерии классификаций управленческих планов.
7. Охарактеризуйте основные этапы технологии разработки управленческого плана.
8. Проиллюстрируйте применение методов управленческого планирования.
Список литературы
1. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М., 2003.
2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2000.
3. Гэлловэй, Л. Операционный менеджмент / Л. Гэлловэй. – СПб., 2002.
4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебник / Н. И. Кабушкин. – Минск, 1996.
5. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.
6. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.
7. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2001.
8. Мардас, А. Н. Организационный менеджмент / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. – СПб., 2003.
9. Общий и специальный менеджмент: учебник / общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001.
10. Общий менеджмент: дайджест учебного курса / под ред. А. К. Казанцева. – М., 1999.
11. Современное управление: энциклопедический справочник: в 2 т. – М., 1997.
12. Управление организацией: учебник / под ред. З. П. Румянцевой, А. Г. Поршнева, Н. А. Соломатина. – М., 1999.
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 710 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!