Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании и пр

Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров.

Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне организации).

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

Проведение консультаций по работе с кадрами.

Управление отношениями между администрацией и работниками.

Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.

Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций в план улучшения организационной структуры.

Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

Организация медицинского обслуживания, обеспечение безопасности труда, организация работы приемных и пр.

Обеспечение социальной защиты служащих.

Помощь и контроль за функцией выдачи заработной платы.

Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации на повышение и награждение, оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребности в кадрах на какой-либо период, составление программ подготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подго­товка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переиме­новали кадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития "человеческих ресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровых служб. По-прежнему они отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не это определяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному в начале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основными функциями служб управления ЧР США составляет (в %):

— трудовые отношения — 17;

— учет и делопроизводство — 10;

— программы управления персоналом — 24

— заработной платы — 16;

— обучение персонала — 10;

— условия труда и борьба с травматизмом — 10;

— программы равных условий занятости — 5;

— вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднее соотношение между численностью службы управления ЧР и общим числом заня­тых 1:100. Стоит отметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службы управления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школ бизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что в процессе управ­ления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной и отечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линей­ным руководителям по отношению к непосредственно подчинен­ным им группам производственного персонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

• соизмерение затрат на человеческие ресурсы с их эффективностью;

• компьютеризация служб управления ЧР;

• развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов.

Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и в первую очередь с управ­ленческим персоналом, являются:

— тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

— систематическая оценка персонала;

— непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

— развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

— усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.