Использование японских методов активизации ЧР на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места и характера его ра­боты, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его ра­ботой и рабочим местом. В американской компании были ликви­дированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по про­изводству телевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". На предприятии работали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных зада­чах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало разви­тию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежно­сти к "Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чув­ствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачествен­ного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управ­ления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал свои способности и та­лант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в произ­водство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в на­граду от работников высокую производительность и высококаче­ственную продукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие вы­воды и рекомендации:

• Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

• Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

• Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

• Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

• Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.

США