Япония. Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.

Организационные принципы японской компании:

• Ориентация на рынок.

• Непрерывное внедрение новшеств.

• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполня­ют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармо­ничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделе­ниях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тариф­ный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответ­ственности или срока работы. Поступив в подразделение, работ­ник овладевает трудовыми операциями и особенностями межлич­ностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллек­тивному труду.

Японского работника оценивают не по индивидуальной выра­ботке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производи­тельность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных про­грамм.

Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования человеческого фактора, признавае­мого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский биз­несмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уро­ком" для Запада".

Интерес к этой теме вызван крупными экономическими успе­хами Японии, а также проблемами промышленно развитых стран, где нередки сетования на острый "организационный" кризис, вы­ражающийся в недееспособности крупных предприятий, бюрокра­тизации их управления, игнорировании человеческого фактора, ро­сте чувства отчуждения у рабочих и служащих. Как подчеркивает американский исследователь Ф. Гибни, изучение японского капита­лизма необходимо для адаптации всей капиталистической системы "к напряжениям, потребностям и вызовам наших дней и предвиди­мого будущего", а американскому капитализму — для "исправле­ния некоторых просчетов и ошибок в собственной системе".

В литературе по вопросам организации и использованию ЧР или "человеческого капитала", первенство неизменно отдается Японии. К примеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даются характеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает, что по мнению 10 ведущих специа­листов по вопросам управления США: "среднего" японского рабо­чего + "среднего" американского рабочего:

• проявляет более высокую заботу о качестве;

• отличается большим трудолюбием;

• честнее относится к работе;

• в большей мере предан компании;

• имеет более высокий общеобразовательный уровень;

• более надежен в работе;

• более склонен к сотрудничеству с коллегами.

• более инициативен;

• более амбициозен;

• имеет более высокий уровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос: являются ли черты японских работников

уникальными или же они — результат удачного решения общих для развитых промышленных стран организационных проблем? Значи­тельная часть исследователей считают, что эти черты — результат сохранения в японском обществе социокультурных традиций. Дру­гие объясняют эффективность человеческого фактора характером современного японского управления.

Как отмечает профессор К. Пиджельс, целью японского пред­принимателя является использование в самой полной мере мас­терства, таланта и способностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и ис­пользовать в соответствии с максимум возможностей. Это согла­суется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к произ­водственному процессу. Типичный взгляд западного предприни­мателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматри­вает работника как нанятого для выполнения определенного зада­ния, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управ­ления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо по­буждения рабочих к сотрудничеству.

Одним из серьезных управленческих различий между амери­канскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше вни­мания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях меха­низма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированнос­тью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информа­цией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочита­ют, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, ротацию системы коллектив­ного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно япон­скими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффек­тивное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенси­онный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемо­го. Система пожизненного найма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамках которого посвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, после вто­рой Мировой войны эта система укоренилась еще больше, по­скольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Не­обходимость пожизненного найма начла осознаваться как след­ствие потребности удержать квалифицированный персонал в пе­редовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организо­ванные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократи­ческие идеи стали преобладающими, что способствовало установ­лению системы пожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недо­статки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом и передовой информаци­ей. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существен­ных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оп­равдавших себя элементов системы пожизненного найма. Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на воз­можно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компа­нию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих воз­можностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлече­ния временных работников, что позволяет компаниям сохранить гиб­кость при рыночных колебаниях посредством возможности сокра­щения производства за счет их увольнения. В последние годы круп­ные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок сво­их рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оцен­ку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что каче­ство исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, про­фессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выс­лугой лет предполагает сильную зависимость вознагражде­ния от стажа работы на одном предприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрас­том разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда эко­номически стимулирует преданность работника и связана с систе­мой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения на­селения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компа­нии с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают рост доходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каж­дая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее це­лям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" явля­ется также служебная ротация всех категорий наемных работни­ков. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Япо­нии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все на­емные работники приобретают опыт различного рода работ, пони­мания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компа­нии практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перс­пективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осва­ивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалент­ными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живо­го труда: в моменты спада или перестройки есть возможность пе­реводить работников на новые виды работ, быстро и гибко дивер­сифицировать производство. Подобная практика в целом взаимо­связана с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочих мест.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую ра­боту.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японских рабочих приводит амери­канский специалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компа­нии, попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему инди­видуальных вознаграждений в виде премий за полученную компа­нией экономию от внедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским ра­ботникам. От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться в вопросах улучшения в работе. Мы рабо­таем сообща, и любая идея, которая может появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и в разгово­рах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бы всех нас привело бы в замешательство". После этого компания сочла необходимым внедрить систему кол­лективного премирования рационализаторских предложений. Вне­сшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сбе­регались их членами-рационализаторами до конца года для уст­ройства вечера в ресторане или для совместного проведения от­пуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает пред­варительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулиру­ющих и мобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресур­сов служит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значи­тельная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское об­служивание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работ­ников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на рабо­ту в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не толь­ко широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на вре­мя в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "че­ловека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллектив­но. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:

• выявление проблемы;

• ее разбор и анализ;

• выработка предложений;

• рекомендации администрации завода по решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, уси­лению активности работников и развитию их творческих способно­стей.

Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы с личными интересами работников". Высоко оценивая эффективность японских компаний, известный американский вос­токовед Э. Вогел утверждает, что "по международным стандартам крупная современная японская корпорация — весьма удачный ин­ститут. Он удачен не вследствие какой-то мистической групповой лояльности, коренящейся в характере японцев; а потому, что он сообщает чувство принадлежности, чувство гордости работникам, которые верят, что их будущему лучше всего служит успех их ком­пании".

Директор Японского института молодежных исследований Сенгоку Тамоцу связывает большую заинтересованность японских ра­ботников в высокопроизводительном труде в компании с тем, что для них" организация, к которой они принадлежат, — основа и центр жизни. Японские рабочие зависят от нее с точки зрения сво­их доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишится хороших дру­зей, возможности организованно проводить досуг... Проще гово­ря, он даже перестанет быть членом общества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров на крупных пред­приятиях Японии.

Характерной чертой японского управления является примене­ние бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рациона­лизации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного регио­на.

Управление ЧР в японских компаниях

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация работников;

• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация системы материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функ­циям и структуре не имеют точных аналогов в западных организа­циях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными уч­реждениями, торговыми ассоциациями и родственными компания­ми, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кад­ров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой от­ветвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания дос­тигает определенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной из множества функций, характерных для любой деловой организа­ции. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпора­тивная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином "промышленная семейность".

Промышленная семейность означает, что коммерческая орга­низация рассматривается не только как экономическое образова­ние, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественный статус равно как и возможности развития японские работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Чтобы сплоченность в "семье" сохраня­лась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гар­мония ("ва") на всех уровнях. Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искать компромисс. Собрания персонала про­водятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частные контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системе отношений руководитель в основном поддер­живает гармонию, а не тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифи­цированным. В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отли­чия — уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое по­ложение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандарт­ная система заработной платы, распространяющаяся на всех по­стоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотруд­ники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных пере­говоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в ком­пании, — внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по тру­ду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым доку­ментом является коллективный трудовой договор. По своему со­держанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюз­ной организации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация по вопросам уп­равления ЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, пре­доставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, раз­мер заработной платы, накапливается статистика по труду для вне­шних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие опера­ции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занима­ющегося вопросами ЧР (в США — 0,87). Отделение управления ЧР ответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечивается благодаря личным контактам с парт­нерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.). Единственный показа­тель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, — возрастная структу­ра.

Круг обязанностей организационного подразделения, занима­ющегося вопросами управления ЧР, определяется термином "регу­лирование трудовых отношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучение профориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, органи­зацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.

В японских компаниях обычно существуют два уровня управле­ния ЧР — уровень компании и индивидуальный уровень.

На уровне компании отдел управления ЧР — централизованное подразделение, занимающееся институцианализированными и фор­мальными аспектами управления ЧР. Кроме того, он всеми воз­можными средствами помогает осуществлению этого руковод­ства на индивидуальном уровне, на котором все работники компа­нии, члены "семьи" — начальники, подчиненные и коллеги — долж­ны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР, или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное, ключевое положение службы управления ЧР не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работни­ки. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство в организации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела управления ЧР.

Организация работы службы управления ЧР.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономи­ческой эффективности, компания строится на основе функциональ­ного разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной струк­туре, при которой каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор де­лается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопо­мощи и иерархии и потому вертикальна.

Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое разли­чие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда). Кро­ме всего прочего это связано со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятель­ности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В со­ответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной возрастной струк­турой ЧР. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарп­лату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает рас­ходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заве­дений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджет­ный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюд­жетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предус­мотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, прове­дение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, ре­шение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями — прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделе­ний могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение эконо­мичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетво­рения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь прояв­лением некомпетентности руководителей производства или непра­вильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверху­рочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом со­циальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компа­ниях существует множество других социальных программ. Жили­ще и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях — все эти про­граммы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кро­ме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работ­ника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обуст­ройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и чле­нов их семей также организуются и оплачиваются отделом управ­ления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлет­ворение общих интересов компании, а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает ком­пания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обес­печивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускни­ков школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным пока­зателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников произ­водился по трем основным группам:

средняя школа (9 классов обязательного образования);

высшая школа (12 лет обучения);

— четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производствен­ные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц стано­вится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслужи­вания. Мужчин с университетским образованием в принципе прини­мают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расши­ряющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким ком­паниям приходится полагаться на переход трудоспособных из дру­гих компаний. Однако работники с опытом работы на других пред­приятиях ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет после поступления в ком­панию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифициро­ванных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурен­тов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговремен­ная работа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкрот­ства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы ("он гонится лишь за собственным финансовым благополучием"), либо отрицательные личностные черты ("он не -срабатывается с другими людьми"). При смене работы человек вынужден согла­шаться на меньшую оплату труда и более медленное продвиже­ние по службе по сравнению с кадровыми работниками компании. Обучение ЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Подобный подход практикуется в "Мацусите": "Мацусита" сна­чала производит квалифицированных людей, а потом продукцию". В последнее время, по мере того, как продукт и процесс производ­ства становятся все более наукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные масштабы, подготовка внутри орга­низации становится все более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценнос­ти работников.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зре­лости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формы обучения:

• овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

• ротация (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

• повышение квалификации в рамках конкретной должности;

• овладение профессией под руководством наставника;

• кружки по изучению конкретной тематики;

• самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите" социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в тече­ние трех месяцев, обучение на рабочем месте — один месяц, лек­ционный курс по бухгалтерскому учету — один месяц, лекции по маркетингу — два месяца. После восьмимесячного обучения мо­лодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам чело­веческих отношений. Существуют три способа подготовки: на ра­бочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпора­ций, — ротация работников. В Японии людей перемещают из одно­го подразделения в другое в рамках примерно одинаковых долж­ностей. В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики пере­мещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, кто проработал не мень­ше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии професси­ональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существу­ет проблем, связанных с разграничением должностных обязаннос­тей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработ­ной платы стимулируют желание развивать себя. Компании спо­собствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные ма­териалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затра­ченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисципли­нам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидиру­ется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располага­ет шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская за­ниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для пла­нирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителей производят на­чальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании ис­полнительного комитета компании в присутствии соответствующе­го начальника отделения, а также руководителя отделения управ­ления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его дирек­тор; оценка дается устно на совете директоров. Она является не­формальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применя­ется сочетание формальной и неформальной оценок с примене­нием или без применения специальных бланков. Приведем вариан­ты оценки руководителей: Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан":

1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы:....……………………………….......................от 6 до 30.

2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6 до 30.

3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем)........................................…………………………….............От 2 до 10.

4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)......................……………………………. От 2 до 10.

5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)..…………………............От 2 до 10.

6. Способность к быстрой оценке и принятию решений, оперативность и работе...........................………………………....... От 2 до 10.

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

• Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.

• Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.

• Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......……………….. От 4 до 20.

• Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами)..............…………………………………………........ От 3 до 15.

• Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.

• Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

• специалист третьего разряда (выпускник университета);

• специалист второго разряда (рядовой работник);

• специалист первого разряда (рядовой работник);

• обычный кандидат на управленческую должность

• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

• управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

• управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

• начальник отделения, директор.

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрас­те 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и вы­полняя работу, не требующую большой ответственности и творче­ства в 3-4 отделах компании.