Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:
• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;
• жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;
• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;
В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:
1. "К здоровой и полнокровной жизни".
а) Жилище.
Общежития и жилищное строительство фирмы:
— общежития для холостых;
строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве:
— организация сбережений для индивидуального строительства;
— займы под жилищное строительство;
— поддержка Общества друзей жилищного строительства;
— дополнительные услуги компании и ее профсоюза.
б) Здравоохранение.
Медицинские расходы:
— расходы по медицинскому обслуживанию;
— расходы в связи с невыходом на работу;
— расходы в связи с рождением ребенка;
— расходы в связи с болезнью детей;
— похоронные расходы. Охрана здоровья работников;
— периодическая диспансеризация;
— поддержание физической формы;
— борьба с профессиональными заболеваниями;
уход после болезни.
Уход за больными:
— госпиталь "Тойоты";
— Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).
в) Потребительские услуги:
— коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;
— система кредитных карточек;
— план коллективных закупок семейного пользования;
— проведение посреднических операций;
— помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;
г) Передвижение и условия труда:
— дотирование проезда на работу;
— дотирование рабочей одежды;
— дотирование питания на работе.
д) Участие в акционерном капитале:
— сбережения для участия в приобретении акций;
— Ассоциация акционеров-работников фирмы.
е) Дополнительное обеспечение:
— касса взаимопомощи;
— льготное кредитование по линии профсоюза;
— дополнительное довольствие после выхода на пенсию;
— фонды пожизненной ренты;
— приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.
2. "Страхование непредвиденных случаев".
а) Поддержка занятости:
— невыходы на работу с разрешения администрации.
б) Защита доходов:
— дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте;
— страховка по программе "Счастливая жизнь в "Тойоте":
— страховка в связи с онкологическими заболеваниями;
— пенсии для детей с физическими отклонениями.
в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:
— подарки от имени компании;
— доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;
— страхование автомобилей;
— донорство.
г) Консультирование:
— по общим юридическим вопросам;
— медицинское;
— в связи с дорожными происшествиями;
— содействие в поиске внешних консультантов.
3. "Досуг и общественная деятельность".
а) Внерабочее время:
— организация проведения выходных дней;
— организация отпуска летом и зимой;
— оплаченные отпуска.
б) Развитие способностей и контактов:
— молодежные встречи;
— празднества "Тойоты" и вечеринки;
— секции живописи и каллиграфии;
— заграничные поездки при поддержке профсоюза;
— Ассоциация ветеранов "Тойоты";
— организация досуга в местах проживания;
— проведение спортивных соревнований;
— клубы, программы оздоровления, дни здоровья;
— зарубежные поездки на длительное время;
— поездки в санатории;
— спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;
— библиотеки;
— курсы по изучению английского языка;
— кружки по интересам;
— спортивные секции;
— спортивные залы и стадионы;
— аренда спортивных сооружений;
— реабилитационный центр;
сооружения для профсоюзной деятельности,
в) Информационные службы:
— газета "Тойота уикли";
— профсоюзная газета;
— информационная служба "Тойоты";
— информационная служба страхования и социальных новостей;
— библиотечное обслуживание.
Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:
• Жилищное строительство.
• Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).
• Медицинское обслуживание.
• Забота о престарелых.
• Образование и развитие детей.
• Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).
Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойота" доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческий фактор".
Пример практической деятельности дает выступление руководителя компании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опыту управления. Процитируем его:
"Прежде всего наша компания исключительно важное значение придает творчеству; тому, чтобы каждый был способен свободно и наиболее полно вносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительных способностях, действительных достижениях; стремимся поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. В нашей системе пожизненного найма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от его образовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболее полно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобы вовлечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его самореализацию.
Такого рода политика сформулирована в "Основных положениях" нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создать стабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость от выполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнение социальной миссии... Наша цель — построить идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвестное. Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные и технологические нововведения — двигатель прогресса, посредством которого мы хотим служить благу человечества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьи соединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творческой работе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждого члена нашей семьи, поддерживаем развитие способностей каждого, выявляем оптимальное для каждого место. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".
Вот основные направления политики управления ЧР нашей компании:
• Выявлять великолепный персонал, который подходит корпоративному климату.
• Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Наша убежденность — "работники растут через свою работу", а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности и внутренней причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, управление ЧР помогает росту людей.
• Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что сами работники учатся и совершенствуют свои способности использования оборудования, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.
• У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.
• Вклад работников в достижения компании необходимо честно оценивать.
В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимает определенное число сотрудников, ранее работавших в других фирмах. В газетах мы помещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе". Посредством этого индивиды с сильными личностными качествами могут прийти в нашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников, которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательной подготовкой препятствует стагнации компании.
Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для него самого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, с другой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается в объединении усилий. Таким образом, наша политика заключается в разъяснении того, что работники умножают свои усилия в собственных интересах, способствуют собственному личному росту. Поэтому большое внимание уделяется развитию карьеры.
Один из путей отслеживания роста работников — наша система самоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-летнего возраста, ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожиданиях. Он или она указывают, какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направления развития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось бы реализовывать и развивать, какие стороны производственной деятельности следует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника или у его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем. Полученные данные вводятся в компьютер для практического использования управлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управления ЧР при штаб-квартире.
Остановимся на системе перемещения персонала, которая является неотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательном выделении выдающихся личностей, способных внести особый вклад в успех организации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали на одном рабочем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы, вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решение относительно того, будет ли работник продолжать занимать определенный пост, или его целесообразно перевести на другое рабочее место. Таким образом ежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.
У нас также есть система, по которой любой работник может участвовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Я считаю, что такой подход делает нашу практику уникальной. Наша компания постоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест. Чтобы заполнять эти рабочие места, мы не только нанимаем людей извне, но также ведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя во внутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работники компании должны обладать значительными ожиданиями и амбициями, чтобы чувствовать себя хотя бы отчасти ответственными за выявление тех должностей в компании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через указанную систему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных работников.
В отличие от фирм США и Западной Европы японские компании постоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции в образование работника не теряются в связи с текучестью персонала, что содействует активному проведению программ обучения...
Система подготовки кадров начинается с программ ориентации для вновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практическое обучение на рабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техники и инженеры получают практические навыки в сбытовой деятельности, а сбытовики проходят практику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время непосредственно на производстве. Те, кто будет связан с проектированием продукции, приглашаются на практику в отделения по обслуживанию. Там они непосредственно вникают в проблемы, которые возникают во взаимоотношениях с потребителем, особо изучая причины рекламаций.
Центральной задачей различных мер по развитию навыков управления выступает воспитание в настоящих и будущих менеджерах чувствительности к человеческим отношениям. Мы учим слушать, чувствовать, осуществлять взаимодействия...
В Центре технического обучения имеются возможности для изучения новых технологий, микрокомпьютерной техники, производственных технологий, иностранных языков и т.д.
Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своих непосредственных руководителей. Другие делают это по собственному желанию одни занятия проводятся в рабочее время, другие — после работы...
Наша политика вознаграждения в целом соответствует практике большинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения компании. Среди работников одной возрастной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индивидуальные достижения не ведут автоматически к резкому повышению оплаты.
Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, что увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возможность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, что настоящие работники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повышенную ответственность.
Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в западных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует развитию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает сильную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, что плоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливо распределяются.
В нашей компании существуют категории работников, в соответствии с уровнями иерархии: исполнительный руководитель сектора, руководитель сектора, зам. зав. отделом, заведующий отделом, зам. зав. отделением, заведующий отделением.
Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел, отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификации трудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".
Если работнику присвоена категория руководителя сектора, отдела или отделения, то это отражает тот факт, что он обладает способностями руководить подразделением соответствующего уровня в той или иной функциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории "руководитель отдела" исполняет обязанности руководителя отделения. Это, например, может быть связано с его способностями, но в силу возраста и старшинства его должностная категория — руководитель отдела.
При такой системе мы имеем возможность продвигать молодых талантливых работников на посты с высоким уровнем ответственности, а для старших сохранять почетные рабочие должности...
При таком подходе система оплаты труда определяется в первую очередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работник с должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнять обязанности руководителя отделения, он продолжает получать оклад руководителя отдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждается через получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью. Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышение не за горами.
Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.
Критики указывают, что отличный способ поддерживать конкуренцию между людьми — это откладывать новые назначения, передерживая людей в дальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстро растущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможностей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем ответственности. Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодые работники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.
Информирование играет важную роль в обеспечении морального климата. Если все работники четко понимают положение компании, они лучше мотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть в курсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма в Японии, в период, известный под названием периода Токугава, правительственная политика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должны много знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономической стагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководители должны следить за информированностью подчиненных и эффективностью выполнения ими своих задач.
Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на страницах которого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов, общефирменные новости и внешняя информация, относящаяся к компании. Наряду с этим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.
Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в два месяца они получают 70-страничный журнал "Семейные новости". Для того, чтобы люди приходили на работу с хорошими чувствами, им нужна поддержка со стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компании вовлечь в работу всю семью.
В заключении я сделаю несколько замечаний относительно взаимодействия индивида с организацией.
В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круглые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организации. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.
Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали все внимательно".
Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 331 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!