Фиг 17 Иерархия потребностей Маслова. 1954

Персонал по обслуживанию самолетов будет выполнять потребности нижнего уровня, зарабатывая деньги для покупки продуктов питания, уплаты за проживание и поддержания семьи. Они будут мотивироваться потребностями среднего уровня по содержанию их работы (т.е. социальная группа на работе, получение статуса работника и его оценка окружающими). Стоит заметить, что для работников смен усталость может быть более сильной мотивацией, чем потребности более высокого уровня (такие как личное удовлетворение от выполненной работы во время или точно).

Интересный эксперимент был проведен на электрозаводе Хауторн в 1924 г. в Чикаго. Здесь руководство улучшало различные факторы: перерывы на отдых, уровень освещения, количество рабочих часов и т.д. и каждый раз, когда они делали это, работа улучшалась даже тогда, когда введенное изменение вновь отменялось. То есть, на увеличение производительности влияют не сами улучшения, а сознание людей, что руководство завода о них заботится и заинтересовано в хороших условиях труда для них. Этот феномен называется эффектом Хауторна (hawthorne effect).

Хорошо мотивированные люди обладают следующими характеристиками:

· достигаются высокая производительность и результаты;

· люди работают энергично и с энтузиазмом;

· общая заинтересованность в преодолении проблем;

· желание нести ответственность;

· желание вносить изменения.

·

Люди не мотивированные (de-motivated) или плохо мотивированные обладают следующими характеристиками:

· апатия и не заинтересованность в работе, включая уменьшенную заботу о безопасности при работе;

· плохая забота о соблюдении рабочего времени и частое отсутствие на рабочем месте;

· преувеличение влияния результатов/трудностей, связанных с проблемами, спорами, жалобами;

· недостаток кооперирования при преодолении трудностей или проблем;

· необоснованное сопротивление внесению изменений.

·

Однако надо внимательно относится к случаям недостатка мотивирования, так как многие из них являются признаками стресса.

Некоторые общие причины неудовлетворения трудом:

- Незнание целей задания.

- Отсутствие определенной цели работы.

- Незнание результатов труда.

- Непонимание указанных выше характеристик работы.

- В случаях когда не разрешается закончить начатую работу.

- Частые отвлечения от выполнения основной задачи.

- Частые переводы из одной бригады в другую.

- Занятость работой, которая кажется бесконечной.

- Выполнение работы, которая требует гораздо большего/меньшего, чем может дать работник.

- Отсутствие возможности провести в жизнь предложения.

- Отсутствие возможности улучшить знание или расширить опыт.

- Выполнение монотонной, и повторяющейся работы.

- Перерывы в работе.

- Неожиданные и запланированные кризисы в работе.

- Отсутствие работы – особенно если это часто случается и длится достаточно долго.

- Получение спорных приказов и инструкций.

- Избыток контролирующих людей.

- Отсутствие хорошего инструмента, оборудования и материалов.

- Выполнение работ, которые рассматриваются как устаревшие.

- Выполнение бесцельной работы.

- Не регулярные и непредсказуемые рабочие часы.

- Работа в изоляции.

-

Существует много споров, считать ли мотивирующим фактором систему финансового премирования. Существует мнение, что отсутствие финансового стимулирования является де-мотивирующим фактором.

Привлечение дополнительной оплатой может стать сильным мотивирующим фактором для человека, чтобы он игнорировал опасности при выполнении работы, если он уже устал.

Мотивирование влияет на безопасность работ и демотивирование бьет по безопасности работ и это является областью, вызывающей много споров.

Отношение в некоторых компаниях «найми и уволь» потенциально оказывает максимальное влияние на безопасность своим давлением на людей выполнять свои рабочие обязательства. Важно, чтобы персонал по обслуживанию самолетов был мотивирован желанием обеспечивать безопасность (Самоуважение по Маслову), больше, чем боязнью получения взыскания и потерей работы (безопасность по Маслову).

Возможно, что культура «могу сделать», которая существует в некоторых областях промышленности, может быть генерирована ожиданием того, что если человек «не дает» он может быть наказан или уволен и наоборот, если человек «дает», награждается и получает продвижение по службе. Это не является мотивированием в прямом смысле, но имеет свои корни в комплексе давлений и позывов человека и является одним из основных влияний на человеческое поведение и появление ошибок при обслуживании.