Управление развитием

Каждое предприятие в условиях рынка ставит своей задачей развитие. Развитие представляет собой наращивание оборота, рост объема продаж. Руководители в основном стремятся к максимизации темпов роста: чем выше темп роста продаж – больше доля рынка – больше прибыль.

В финансовом прогнозировании расчеты начинают с постановки цели в отношении оборота, например, что необходимо для достижения роста оборота не на 12,8%, а на 20%. (продолжаем пример).

Рост оборота может являться следствием благоприятной рыночной конъюнктуры (рост спроса на товар).

Для роста продаж необходимо увеличение активов предприятия. При прежнем уровне коэффициента трансформации (3) необходимо 12 млн. руб. актива:

Сумма источников финансирования должна также составить 12 млн. руб.

Ранее было подсчитано, что на данном этапе развития предприятия объем пассива можно увеличить только до 11,28 млн. руб. = (СС 4,51 млн. руб. + ЗС 6,77 млн. руб.).

Дефицит составляет 12 - 11,28=0,72 млн. руб.

С точки зрения финансов высокие темпы роста сулят большие проблемы, поскольку нуждаются в больших инвестициях, которые чаще всего не хватает. Руководство берет кредиты. И при отсутствии специального механизма контроля высокие темпы роста неизбежно приведут к банкротству.

Печально, но факт: быстрорастущие компании чаще всего банкроты!

Варианты ликвидации дефицита:

1. Увеличение собственных средств на 0,72 млн. руб. Для этого необходимо либо увеличить рентабельность, сохраняя прежнюю норму распределения, либо уменьшить норму распределения в рамках существующей рентабельности, чтобы больше прибыли пошло на развитие предприятия.

2. Увеличение заемных средств на 0,72 млн. руб. В этом случае увеличится плечо финансового рычага (1,5). Данный вариант грозит возрастанием рисков и издержек по привлечению заемного капитала, снижением или потере кредитоспособности.

3. Увеличить и собственные и заемные средства на 0,36 млн. руб., чтобы на прежнем уровне держать структуру пассива, сохранить плече финансового рычага; система не разбалансируется и можно сохранить прежнюю норму распределения:

Первый и второй варианты предполагают структурные изменения в работе. Т.е предприятие обязано:

1) улучшить свою производственно-коммерческую деятельность, т.е. увеличить либо рентабельность продаж, либо ускорить оборачиваемость активов для повышения экономической рентабельности актива (ЭР);

2) изменить свою финансовую политику, т.е. увеличить норму накопления или повысить финансовый леверидж (соотношение ЗС и СС).

В нашем примере если:

1) улучшить показатель оборачиваемости актива, чтобы не было необходимости увеличивать актив:

2) повысить рентабельность продаж с 6% до 7%

3) распределить на дивиденды не 30% прибыли, а только 20%.

При таких условиях предприятие получит внутренние темпы роста на уровне:

1) ;

2) ;

3)

4) ВТР=РСС (1-НР) = 26,6% (1 - 0,20) = 21,3%

Показатель выше, чем необходимо. Однако необходимо отметить следующие замечания:

Увеличение рентабельности продаж возможно либо путем повышения цены, либо сокращением затрат. Первое зависит от рыночной конъюнктуры, платежеспособности спроса, стратегии конкурентов. Стоимость реализованной продукции будет расти пропорционально росту продаж за счет переменных расходов. Снижать качество товара за счет использования более дешевого сырья и компонентов не рекомендуется. Снизить затраты можно за счет управленческих и коммерческих расходов. Но, как велико будет его сопротивление!

Изменение скорости оборота активов зависит от отраслевой принадлежности, условий работы предприятия и также проблематично.

Повышение леверидж а – это увеличение заемного капитала. Однако при достигнутом уровне рентабельности продаж будет достигнута критическая отметка финансового левериджа, эффект рычага станет отрицательным, предприятие не сможет брать взаймы, и за высокие темпы роста платить будет нечем. И самый вероятный исход - БАНКРОТСВО.

Возможна ситуация, когда вся чистая прибыль направлена на развитие, и акционерам не выплачиваются дивиденды. Ситуация оправданная, если учесть, что доход акционера складывается из двух частей:

одна часть – это текущие дивиденды; вторая часть – это приращение стоимости капитала и рост стоимости акций.

Однако, если акционеры не будут получать дивиденды, цена акций непременно упадет.

Большая часть акционеров начнет продавать свои акции в надежде купить те, которые смогут приносить текущий доход.

Поэтому чтобы поднять норму накопления, придется осторожно, скрупулезно корректировать дивидендную политику (существуют и применяются различные формы выплаты дивидендов, например, натуральная, которые смогут помочь повысить инвестиционные возможности предприятия).

Из выше сказанного можно сделать вывод, что может возникнуть проблема чрезмерного роста, обременительного для предприятия. Оно попадают в порочный круг вечного дефицита денег.

Кроме перечисленных есть еще один источник привлечения средств для финансирования роста.

Для акционерной компании это выпуск и продажа новых акций. В этом случае предприятие решает все свои проблемы: продажа новых акций приводит к росту собственного капитала и практически к неограниченным возможностям привлечения заемного капитала.

Однако, эмиссию акций в финансовом менеджменте принято называть «пожарным» источником финансирования. Эмиссию как финансовый ресурс опытные финансовые менеджеры применяют лишь, в крайнем случае.

Проблемы эмиссии в 2-х ситуациях:

1) эмиссия акций в условиях слабо развитого фондового рынка или его отсутствия. Свободной продажи нет, и для реализации акций необходимо организовать трудоемкий и дорогостоящий процесс прямого поиска инвесторов. Задача практически неразрешима: без активной торговли акциями на фондовом рынке потенциальный инвестор не будет покупать неликвидные акции по рыночной цене. Он может это сделать только, если получит гарантии и станет совладельцем компании (а это может грозить поглощением).

2) В странах с хорошо развитыми фондовыми рынками многим компаниям тоже очень трудно привлечь новый акционерный капитал. Особенно, если компания не производит принципиально новую продукцию с уникальными инновационными свойствами. Им нужен крупный инвестиционный посредник (банк), который бы помог продать акции по установленной цене и поддерживать ее в течение какого-то времени, но найти его трудно. А если инвестиционного банка нет, то история повторяется.

Кроме того выпуск акций дорогой процесс - затраты на выпуск акций колеблются от 5 до 10% привлекаемой суммы денежных средств, по небольшим выпускам этот процент выше. Эти затраты вдвое превышают затраты на выпуск облигаций сопоставимой стоимости.

Кроме перечисленных структурных решений выделяют ряд операционных возможностей управления развитием:

- продажа маргинальных видов деятельности;

- устранение отдельных источников роста, которые не смогут доминировать на товарных рынках;

- передачи не основных, периферийных видов деятельности своим партнерам с целью сокращения собственных издержек (например, передача части функций сбыта и издержек по ним посредникам-сбытовикам);

- отказаться от клиентов, которые не платят по обязательствам и тем самым снизить дебиторскую задолженность;

- политика цен в сторону увеличения с целью ограничит спрос и рост вслед за этим;

- Слияния, т.е. поиск партнера, с которым можно объединить усилия. У него есть излишек денег, и он ищет объект для инвестиций, приносящих доход.

Наряду с предприятиями, имеющими высокие темпы роста, существуют медленно развивающиеся, у которых внутренние темпы роста оказываются выше фактических. В нашем примере ВТР=12,8%, а по факту, например – 5% (т.е. потенциал в 12,8, а по факту только 5). В данном случае, вместо традиционной проблемы поиска денег, руководство вынуждено решать вопрос: что делать с прибылью, которую нельзя инвестировать в развитие данного производства.

Возрастающее несовпадение внутренних и фактических темпов роста свидетельствует о наличии «лишних» средств, ресурсы недоиспользуются, и их необходимо перераспределить.

Финансовые стратегии в данной ситуации:

1. Увеличить выплату дивидендов.

Однако для крупных акционеров это нежелательно: высокие дивиденды вызовут подозрение о проблемах в бизнесе, его неперспективности и необходимости изымать средства, либо это сигнал, что менеджеры не справляются со своей главной функцией – развивать производство. Начинаются увольнения, и предприятие рискует потерять своих лучших людей.

2. Диверсификация.

Покупка развивающихся видов деятельности, т.е. поглощение. Однако, если одним нужны деньги на развитие, а другим необходимы прибыльные инвестиции, и они договариваются между собой, речь может идти о слиянии.

Тема: Финансовое прогнозирование и планирование.

1. Финансовое прогнозирование.

Финансовое планирование.