Относительные показатели прибыльности

Итоговые относительные показатели прибыльности КО, используемые в мировой банковской практике, включают:

· прибыльность активов;

· прибыльность собственного капитала;

· прибыль на акцию;

· прибыль на одного сотрудника.

Кроме того, анализируются следующие относительные показатели как факторы, влияющие на прибыльность:

• спред (маржа) прибыли; минимально

• необходимая доходная маржа.

Организационные структуры управления банком. Стратегический план банка, основные этапы его формирования. Конкурентная стратегия банка

Базовые элементы ОСУ банка:

Типы структурных подразделений [1]:

Директорат банка – инстанция, включающая в себя:

Ø высшие органы коллегиального управления (Совет директоров, представляющий основных собственников; Правление, включающее ведущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет, Комитет по внешним и внутренним инвестициям и др.);

Ø рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его заместителей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной деятельности).

Бизнес - подразделения – департаменты, управления и отделы банка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т.п.).

Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из руководителей направлений или лично президенту и выполняющие установленные функции по управлению (служба безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т.п.).

Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный отдел, ремонтная служба, издательский центр и т.п.).

Формы подчиненности:

Ø административная, объединяющая в себе все основные аспекты управленческой деятельности за исключением функций, делегированных техническому руководителю;

Ø функциональная (или техническая), определяющая право оперативного руководства определенным направлением деятельности подчиненного подразделения, либо отдельного исполнителя.

Общие методические требования к процессам формирования и оптимизации ОСУ:

Ø отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии развития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;

Ø учет специфики конкретного банка и его базовых подразделений при выборе новой модели ОСУ;

Ø обеспечение необходимой степени “гибкости” новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;

Ø исключение возможности прямого дублирования управленческих функций в рамках административной подчиненности и дублирования в рамках одного направления деятельности функциональной подчиненности;

Ø немедленное внесение необходимых изменений во все внутренние регламенты банка, сразу после утверждения оптимизированной ОСУ;

Ø необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руководителями и специалистами банка до момента его утверждения.

Принципиальные подходы к организации управления.

«ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централизация управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.

Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирования управленческих функций, а также “двойной подчиненности” подразделений и исполнителей.

Недостатки:

Ø низкая оперативность реализации управленческих решений из-за длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);

Ø потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда.

«МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает необходимость формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями (принцип “прямого пути” для управленческой информации и решений).

Преимущества:

Ø высокая оперативность реализации управленческих решений;

Ø большая эффективность специализированного управленческого труда;

Ø освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности.

Недостатки:

Ø потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций;

Ø угроза “двойной подчиненности” подразделений и рабочих мест.

«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы:

Ø уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;

Ø реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).

Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества.

Основные модели ОСУ коммерческих банков.