Многоэтапная (составная) ценовая стратегия

Многоуровневое ценообразование становится проблем­ной ситуацией, когда две или более международные ком­пании конкурируют против друг друга на двух или более национальных рынках. Например, многоэтапное ценооб­разование является проблемой для Kodak и Fuji Photo, поскольку обе компании ведут конкурентную борьбу про­тив друг друга на различных национальных рынках фото­пленок по всему миру. Под многоуровневым ценообразова­нием понимается такой вид ценообразования, когда цено­вая стратегия компании на одном рынке может оказывать влияние на ценовую стратегию конкурента на другом рынке. Агрессивное ценообразование на одном рынке может выз­вать ответную конкурентную реакцию на другом рынке.

В случае Kodak и Fuji, компания Fuji предприняла агрес­сивную конкурентную атаку против Kodak на американ­ском рынке в январе 1997 г., снизив цены на многовалко­вые упаковки 35-миллиметровой пленки почти на 50%. Эта сниженная цена привела к увеличению на 28% поста­вок цветной фотопленки Fuji в течение первых шести ме­сяцев 1997 г., в то время как поставки Kodak упали на 11%. Эта атака создала дилемму для Kodak; компания не хотела начинать вводить скидки на продукцию на своем самом крупном и прибыльном рынке. Ответной реакцией Kodak стало агрессивное снижение цен на самом крупней­шем рынке компании Fuji, т.е. в Японии. Такая стратеги­ческая реакция определила взаимозависимость между Kodak и Fuji, а также то, что они конкурируют против друг друга во многих различных странах. Fuji, в свою очередь, ответила контратакой на действия Kodak, отсту­пив от своих агрессивных действий в США.

История с Kodak демонстрирует важный аспект много­уровневого ценообразования — агрессивное ценообразова­ние на одном рынке может вызвать ответную реакцию со стороны конкурента на другом рынке. Компании необхо­димо решить, как ее глобальные конкуренты отреагируют на изменения в своей ценовой стратегии до введения этих изменений. Второй аспект многоуровневого ценообразова­ния появляется тогда, когда две или более глобальные ком­пании сосредоточивают свое внимание на определенных национальных рынках и развязывают мощные ценовые войны на этих рынках, предпринимая попытку заполу­чить доминирующее положение на рынке. На бразиль-ском рынке одноразовых салфеток две американские компании, Kimberly-Clark Corp. и Procter & Gamble, начали вести ценовую войну, поскольку каждая из них боролась за ус­тановление своего лидирующего положения на рынке. В итоге, стоимость одноразовых салфеток снизилась с $1 за салфетку в 1994 г. до 33 центов — в 1997 г., в то время как несколько других конкурентов, включая и мес­тные бразильские компании, были выведены с этого рын­ка. Kimberly-Clark и Procter & Gamble вовлекаются в гло­бальную борьбу за получение доли рынка и лидерство, а Бразилия является местом для проведения борьбы.

Обе компании могут позволить себе такое поведение, даже если борьба приводит к снижению их доходов в Бразилии, поскольку они ведут прибыльный бизнес в любой другой точке мира, который может компенсировать эти потери.

Принятие решений относительно установления цен по всему миру должно иметь централизованный контроль и мониторинг. Это довольно заманчиво возложить полную ответственность за принятие ценовых решений на менед­жеров в различных национальных подразделениях компа­нии, тем самым пожиная плоды получения выгод от де­централизации. Однако, поскольку ценовая стратегия в одной части мира может привести к конкурентной ответ­ной реакции в другой части мира, менеджмент в штаб-квартире должен, по меньшей мере, проводить монито­ринг и утверждать принятие решений относительно цено­образования на данном национальном рынке, а местные менеджеры должны понимать, что их действия могут по­влиять на конкурентную ситуацию в других странах.